Google 前 CEO 親述:Google 擴張的法門

作者 | 發布日期 2015 年 11 月 29 日 12:00 | 分類 Google , 人力資源 follow us in feedly
下載自路透

本文是 Google(現 Alphabet)前 CEO Eric Schmidt 到史丹佛大學創業課上對談的實錄。當我們分析「公司擴張」這個題目的時,沒有一家公司比 Google 更有代表性了。Eric 將從個人和公司層面講述自己對於「擴張」這個概念的理解。




個人經歷

Reid Hoffman後稱 R在 Google 之前,您從在 Sun 和 Novell 擔任管理層的經歷中有何收穫?

Eric Schimidt後稱 E對於所有人來說,初入職場的幾年對於今後長期的發展都是至關重要的。在這個階段,每個人都會進行從技術到管理上經驗的積累,最後形成自己的管理風格。

對於 Eric 來說,他在 Sun 和 Novell 積累了很多「負面」的經驗。在 Sun,他意識到公司缺乏創新、組織混亂會有重大影響,當他發現 Sun 生產的系統,無論如何也不會比 PC 物美價廉的時候,Eric 選擇離開。到了 Novell 後,他又發現一切並不如想像中如意,顧客拖欠繳費、員工缺乏積極性。Eric 在那裡費盡周章,暫時地解決了一些問題,之後激流勇退,來到 Google。

R:如果把加入 Google 前的這段經歷概括成一句經驗,將是什麼?

E快速,準確。當所有人回想起過去的事的時候,總會說早知道當初就把這個問題解決了、早知道當初就把這個人解雇了之類的話,那麼,當我們有想法的時候,為什麼不快點行動呢?

 

初入 Google

R當你加入 Google 的時候,公司規模有多大?

E那時候有 150 人,Larry 和 Sergei 剛剛拿到了 $25M 的融資。投資人開玩笑地說,他倆聰明到瘋狂甚至不可靠的程度,所以他們需要一個 CEO。

於是 Larry 和 Sergei 公開招募 CEO,錄用條件是要用一個週末征服他們兩個。當時太多人來應聘,有人帶他們划船、有人帶他們騎馬,而 Eric 見到這兩個人的第一面就給他們了一個單子,是 Google 下一步要做的事。單子上有:全球業務發展計畫、銷售計畫、審計、庫存管理、產品發展計畫等,這些在當時的 Google 一個也沒有。

在當時這就是 Google 的文化,傳承於 Stanford 研究生院,兵來將擋、水來土掩。當你問他銷售計畫的時候,他會給你現場想一個,雖然也不錯,但是還是需要一個 CEO 來將整個公司規範化。

R做為一個空降的 CEO,和原來的創始人團隊,會不會有磨合?

E 一個著名的失敗的例子就是 John Sculley 和 Steve Jobs.。我在處理這個問題的時候十分小心而低調,一直提醒著自己這是他們的公司,我不應該去抛頭露面。

Eric 像大家長一樣地幫助和引導著 Larry 和 Sergei :他倆能勝任能做好的時候,Eric 會走到幕後;而遇到困難的時候,Eric 就會挺身而出。曾經因為一次花花公子的訪談,Larry 和 Sergei 差點毀了 Google 的 IPO 計畫,於是兩個人像犯錯的孩子一樣來找 Eric。三個人費勁波折把事情處理好之後, Larry 和 Sergei 再也沒接受過任何媒體的採訪。

Eric 之於 Google,Sheryl Sandberg 之於 Facebook,Meg Wittman 之於eBay,都是空降的高層管理人員,最終也都成為了矽谷的段段佳話。

 

Google 的擴張

R從您剛加入 Google 的時候只有 150 個員工,到現在的 6 萬員工,其中 2004-2005 年員工數增長了 3 倍,這是一個經典的「擴張」案例。

E覺得擴展的一條法則就是,每年翻倍是容易的,但是一年的時間翻兩倍很難,很難想像這麼多新人的加入會對現有的公司結構有著怎樣的影響。

R:Google 在公司管理層面有這很多創新,比如管理層要閱讀每一個人的簡歷,20% 時間等,這些是不是 Google 能成功擴張的重要因素呢?

E:我想說的是,擴張的根本在於成熟的產品。在一段時間的積澱和磨合之後,產品真正成熟的時候,使用者、利潤和公司都會獲得飛速的擴張。

普遍的狀況是,大家總在給產品團隊、工程師團隊不斷施壓,希望他們快點推出新產品,而這樣的結果是趕鴨子上架,就像第一代的 iPod 和 iPhone,他們並不成功,是後來不斷地改進造就了現在市值最高的公司。有一個產品叫做 Google Wave,起先,我們在小部份人群進行了測試,這些人都是 Google 的腦殘粉,所以效果很好,不過當我們嘗試向稍大一點的市場推廣的時候,發現迴響並不強烈,於是我們決定放棄了進一步的推廣。一般來說,一個產品成功與否大概需要持續對市場觀望 6 個月左右,真正成功的產品,在起初的火爆增長之後,仍有動力進行穩定的用戶增長,儘管其中可能會有波折反覆。

R:那麼我們怎麼知道一個產品什麼時候會成熟呢?

E:一個有趣的現象是,產品首先要給其最初開發者帶來便利,這是成功產品的前提。以 Uber 來說,最早就是小範圍的一個私家車共用平台。Google 最早只是 Stanford 校內的一個搜尋引擎,伺服器就搭建在學生宿舍。

R:所以說,成熟的時機就是看到需求嗎?

E:一個我們要避免的失誤是,技術人員總是過早的認為,產品已經足夠成熟,可以推向市場了。這個時候,銷售團隊和管理團隊如果不加思考的輕信,很有可能是災難性的。另一個衡量產品成熟的點是,使用過它的人都停不下來了。你看現在咱們周圍哪些人在用 Google Wave,又有多少人在戴 Google Glass,所以說這兩個就是不成熟的產品。

 

Google 的招聘

R當看到產品十分契合市場的時候,還有沒有其他因素會影響或者說阻礙公司的擴張嗎?

E招聘。我們曾經寫過一本書《How Google Works》,有三分之一的篇幅都在說招聘。關於 Google 的招聘,我們的原則是:從不希望招二流學校的學生,只希望招 GPA 高的學生。(註:這個對話在史丹佛進行,這句話有討好之嫌)儘管現今的 Google 放寬了一些招聘的要求,這麼多年來,這個招聘體制保證了 Google 可以招到世界上最優秀的人才。

另外一點是我們不需要「Glue People」,這些人遊走在各個部門之間,營造著和諧的團隊氛圍,但事實是,他們什麼也沒做。所以我們在把 Google 裡面這樣的人不斷解雇掉。

R招聘進來這麼多人之後的問題便是如何管理他們,在這方面,您有什麼經驗可以分享嗎?

ELarry 、Sergei 和我三個人的管理團隊曾經有過一些失敗的「計畫」,比如,約定每週一上午有一個小時的會議,來討論每週的計畫,在這一個小時裡面,不能使用手機或者電腦。實踐起來,他倆總是做不到,會在桌子下面盲打藍莓手機。還比如,Google 的項目太多了,每週二上午,我們會有一個會議,每次專門討論某一個或幾個項目的進展。事實上,工程師團隊經常「隱瞞」他們的想法而偷偷做專案,他們怕說出來會被我否決,Larry 和 Sergei 也經常暗地繞過我裡面支持他們的專案,然而成效是驚人的,Chrome 和 Android 都是在起初我並不知情的情況下做出來或者是做成熟的。

但是我的一貫原則是,Larry 和 Sergei 來掌控公司,我來負責處理問題和混亂,當有大的問題的時候我們三人齊心協力,永遠不在外人面前爭吵。

 

Google 的管理架構

R:Google 培養管理人才的模式是什麼呢?

E:在 Google 非常成功的一個專案是 APM Program(產品經理培訓計畫),這個項目是由 Marissa Mayer(現 Yahoo CEO)當年在 Google 的時候提出的。Marissa 最早來到 Google 的時候,她是僅有的三個產品經理之一,她覺得我們有必要從現有的員工中培養出產品經理,這樣比外面雇到的會更加了解公司的產品和文化。於是我們招募了大量技術出身而又希望從事產品相關工作的畢業生,讓他們參加這個項目,透過各種交友和活動,來建立他們之間的默契。不得不說,這個項目產出的人才具備技術和產品的雙重眼光,是 Google 後來的中流砥柱。

R:在擴展的過程中,有沒有一些點是我們需要避免的呢?

E:可能這個答案會讓你感到驚奇,但是我的答案是,沒有。野心無界,任何想法和做法都有可能成功。我不認為一個人應該侷限自己的興趣、想法或者行動,反而應該在更大的範圍內進行各種嘗試。

(本文由 虎嗅網 授權轉載;首圖來源:達志影像) 

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