如何拉抬行動業務,聯想要面對的「第四道關卡」

作者 | 發布日期 2016 年 02 月 20 日 12:00 | 分類 中國觀察 , 手機 , 電腦 follow us in feedly

1 月 29 日,聯想集團在北京首都體育館舉辦了盛大的 2016 年春節聯歡會,聯想近萬名員工參加。



聯想控股董事長、聯想集團創始人柳傳志也參加了這次年會。在眾多員工面前,一片歡慶之中,柳傳志也不無憂心地指出了聯想集團的問題,稱其正在經歷「第四道關卡」。

「由於技術創新、商業模式的創新,使得我們現在的主要業務——PC 業務的規模實際被壓縮,而我們集團的新業務——手機、伺服器、網路服務等,和我們自己的份量、和我們社會地位相比,尚不匹配。」

在 PC 領域,聯想集團目前是無可爭議的霸主,佔據全球市場 30%的市佔率,穩居第一。然而,在聯想集團進入的新業務中,在中國市場眾多競品的參照下,智慧手機和行動網路表現平平。2010 年,聯想集團開始進入智慧手機業務領域,並一度因影響力巨大與中興、華為、酷派等廠商並稱手機領域的「中華酷聯」。而今,這個領域風頭正勁的則換成了華為、OPPO、小米、魅族等。

柳傳志的一句「不匹配」,可以看出聯想集團高層對聯想目前行動和網路業務成績的態度。新業務方向經過 5 年多的發展,並不令人滿意,甚至到了稱之為「關卡」的地步。

就在 2015 年,聯想行動業務集團總裁劉軍離職。劉軍是聯想行動業務的一把手,在聯想 2011 年正式成立行動互聯與數位家庭事業集團時,劉軍從聯想產品集團調任,之後一直領軍聯想的手機、平板、電視、雲端等行動相關的業務。劉軍 1993 年從清華畢業後即進入聯想,被稱為「聯想的 18 棵青松」之一,深受柳傳志的喜愛。此番伴隨換帥,聯想行動業務集團也經歷了裁員,並清理了大量手機庫存。

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▲ 柳傳志

在這道「關卡」之前,聯想集團曾經有過 3 個大危機。柳傳志在會上總結:

「第一個危機是在 1994 年,國外的品牌大舉進入中國的時候,中國電腦的自主品牌幾乎全軍崩潰,聯想成立了以元慶為首的微機事業部,一舉突破了這個危機。

第二個危機是 2003 年的時候,聯想集團做了非相關多元化的戰略,做得不是很成功。但是 2004 年購併 IBM PC 取得一個大的突破。

第三個危機是到了 2008 年至 2009 年,金融危機出現的時候,集團曾經出現過虧損,而後面緊接著就是一個鯉魚跳龍門式的大突破。」

走向如今成功的路上,聯想也經歷了諸多坎坷。第一個關卡的跨越是聯想年少時最輝煌的時刻。而第二個關卡中,聯想曾涉足網路業務,推出入口網站 FM365 失敗。第三個關卡中,聯想推行國際化,直至今日,在不斷擴大的國際化中,持續不斷地解決企業文化問題。國際化是一個集團必然要走的路,其間也不可避免地要面臨文化衝突,一方面是走出海外,在國際市場上面臨的衝突;另一方面即是聯想原有的企業文化與國際化這個進程的融合衝突。

在一個成熟的行業佔據主要市場,代表著佔領當下。然而,行動網路才代表著未來。諾基亞是一個很典型的巨人倒下的例子。往日巔峰時再怎麼輝煌,當科技轉變的浪潮襲來時,那些沒有轉到浪潮之巔的企業將被淹沒。也許並沒有做錯什麼,但時代就是這麼殘酷。

PC 市場是穩定增長且能看得到天花板的市場,聯想集團業務收入還在逐漸增長,這源於多種因素:國際化的成功使得市場擴大,蠶食衰落中的競爭對手的市佔率、政府採購和大量老舊機器換機。但即使在這樣成熟和穩定的市場,像華為和小米等也在覬覦。

PC 業務掙的是製造業的錢,是硬體產品的錢,然而行動網路不僅是設備的錢,也有服務的錢。對比 PC 與智慧手機,電腦需要多長時間換一台,而手機多長時間更新換機?電腦多少錢一台,像 iPhone 這樣的手機多少錢?還有多少人會買電腦?他們背後使用的服務能帶來多少價值?

這些問題是對於未來最樸素的問題。聯想當年進軍行動網路做智慧手機以及樂 OS,也不希望落後於行動網路時代,像營運商那樣成為流量管道,僅成為設備製造商、廉價的基礎設施中的一個環節。

跳出聯想集團從宏觀層面看,聯想本身在戰略上具備面向未來的大視野。在柳傳志的布局下,聯想集團負責 PC 業務,而聯想控股和旗下的不同定位的投資基金關注農業、金融、地產、消費等產業,並且透過投資來擴展自己的觸角。在實業之外,大聯想已是一個多元化經營的集團,且關注時代前沿趨勢。

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▲ 劉軍

在戰略上聯想看到了行動互聯這個領域更長遠的未來。2011 年聯想集團就成立行動與數位家庭事業部,將不同尺寸螢幕的裝置都囊括進聯想的體系內:手機、平板電腦、智慧電視等。但行動網路基因區別於製造業。儘管聯想曾經在廈門收購廈華進入手機業務,但彼時還是功能手機時代,聯想也曾一度放棄過功能手機業務。

聯想也曾在智慧手機和行動方面不斷做過努力,例如最早與行動合作推出 OPhone;後來推出四葉草為代表形象的樂 Phone 和樂 OS;組成行動與數位家庭事業集團(MIDH),大量招聘手機行業人才,使用機海戰術;從 Google 手中收購摩托羅拉手機品牌;推出年輕化的樂檬子品牌和孵化出更加網路化的 ZUK 品牌。

然而直到現在,聯想也缺乏廣受喜愛的爆款手機。手機銷售大量來自海外市場,但在海外市場,聯想手機被消費者定位為平價中低階手機。聯想從自己生產到收購,再到孵化出具備網路思惟的品牌,不同的階段不同思惟下,一直都處於有一定出貨量、但產品綜合競爭力較差的狀態中。一道無法越過的屏障始終擺在面前。聯想集團在行動領域無法複製 PC 和伺服器市場中的「蛇吞象」式的擴張思路——由自己進入該領域生產然後收購兼併對手來擴大規模。

根據聯想 2014-2015 財年資料,在完成摩托羅拉手機的收購和整合之後,聯想智慧手機(Lenovo 與 Moto 雙品牌)的全球銷量達到 7,600 萬支,同比增長 50%,成為了全球第三大智慧手機廠商。平板電腦全球銷售 1,200 萬台,同比增長 40%。

在 2015 年,聯想 2014-2015 年財年完成後,劉軍在 2015 年 4月份接受媒體採訪稱,聯想行動接下來的一年目標是實現盈利。聯想智慧手機 + 平板銷量突破 1.2 億部,計劃 Moto 在 2015 年年內扭虧,在中國智慧手機市場放緩情況下,海外將成為聯想重點突破市場,其中印度市場目標出貨量超過 1,000 萬支。

在今年 2 月 3 日公布的最新一季財報中,聯想集團截至 2015 年 12 月 31 日的第三財季財報顯示,集團收入達到 129 億美元,按年下滑 8%,淨利潤 3 億美元,上升 19%。其中,聯想個人電腦業務的收入 80.33 億美元,同比下跌 12%;行動業務的收入 32.45 億美元,同比下跌 4%;企業級業務的收入同比上升 8%至 13.14 億美元,其他商品及服務收入為 3.21 億美元。

在所有收入中,PC 佔據 6 成以上。在佔集團收入四分之一的行動業務中,集團全球智慧手機銷量同比下降 18%,行動業務整體收入下降 4%,至 32.45 億美元。聯想智慧手機在中國以外的銷量佔比由 2015 年同期的 59%上升到 83%。回到 2012年、2013 年,聯想在中國市佔率僅次於三星,中國市場能佔其 95% 的銷量。可見現在,海外已成為其主戰場,聯想在中國要打就得打翻身仗。

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▲ 楊元慶

由於資訊不對稱,外界在旁觀者永遠沒有局內人清楚各方詳情。但當局者迷,不一定是他們看不到問題,也許是他們不願面對問題。

眼下,遲宇宙的一篇文章《真相:楊元慶是合格的 CEO 嗎?》引發了對聯想集團和 CEO 楊元慶的討論。一篇文章激起這麼大的輿論波瀾,除了遲的文章直指具體負責人之外,也不乏一些客觀因素導致了高關注。聯想和柳傳志過去的輝煌受人尊敬,很多人希望聯想能繼續下去這種輝煌而關切,但也有很多人因為聯想的產品而產生抱怨。評論家放到整個輿論裡是少數,他們只是掌握了少量的發言權,引起媒體軒然大波的一定是早已潛伏已久的問題、早已積壓已久的情緒。一個企業沒有了批評聲,連關注都沒有了才是最大的悲哀。

大企業複雜,業務和管理成果都受諸多因素影響。無法單一地判斷說是由 CEO 一手造成。回顧過往的大企業,都不可避免地會遭遇在原有業務穩固的情況下新業務拓展鮮有成效的問題,遭遇創新者窘境。

巨輪鐵達尼號的沉沒,無法將所有問題都歸咎於船長,不過,問題最終還是要有人負責的,聯想集團 2015 年負責的是劉軍。

在聯想集團的年會上,柳傳志給員工打氣,「多少年以前,我們就稱自己為『斯巴達克方陣』。什麼是 『斯巴達克方陣』?就是遇到了挫折但打不敗,我們的陣腳不亂、隊形不亂,稍加調整,立刻就能出擊。聯想是經過千錘百煉的斯巴達克方陣。」

這斯巴達克方陣的重整,需要重新搭班子、定戰略、帶隊伍。眼下的問題也需要重新審視。

集團上下對未來是否有危機感,是否還存在於往日的榮光當中,是否能對行動戰略進行全面反思;聯想集團是否有資源,還有沒有勢頭再吸引人才來聯想做手機和網路,尤其是將帥級人物,薪酬待遇是一方面,相對不受干擾的事業發展空間則是另一方面。不管是自己做還是體外孵化,聯想集團是否有足夠的耐心,頂住投資者壓力,讓懂產品的人帶領新業務成長?

在業務上,聯想集團對自己門檻前的困境也有所認識,觀察者們指點江山也跑不出那些問題的圈子。至於具體怎麼做,各方則多有建設性建議。但最可怕的是在心態上的封閉、聽不進批評。事實上,封閉將比科技範式轉變更能讓一家有所成就的企業走向衰落。這方面的反例我們可以看看由行業公敵轉變為開放生態的騰訊。

經此一番討論,想必聯想集團會繼續按部就班、定戰略、帶隊伍的管理心得來重新調整行動業務。在中國市場,聯想還是排名第四的手機製造商。在全球市場聯想也有不錯的管道體系,這個關卡還是有機會再邁過的。

(本文由 36Kr 授權轉載) 

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