抱定「不變則死」,馬自達谷底翻身學

作者 | 發布日期 2016 年 08 月 07 日 0:00 | 分類 汽車科技 follow us in feedly

轉型,是近 20 年台灣產業普遍面臨的問題。但轉型時,我們曾經抱著「Change or Die」的決心嗎?這是一間車廠在逆境中突圍的故事。



從 2015 年到今年 6 月為止,馬自達是台灣車市銷售萬輛以上車廠中,成長率最高的品牌,今年上半年台灣市場成長率 25.7%;不僅在台灣,馬自達更是日本八大車廠 2016 財會年度中,全球銷售成長率最高的一家,也是唯一在日本市場銷售成長的車廠。

該公司成立近百年歷史中,曾 3 次瀕臨倒閉,金融海嘯後,更面臨持股超過 3 成的最大股東福特為自保而撤資,2 年內持股降到僅剩 3.5%,使公司面臨成立以來第 4 次倒閉危機。

金融海嘯後不到 7 年時間,能在眾多車廠中突圍,是因馬自達在谷底時,選擇一條與主流不同的道路。

 

認清「我們是小公司」
不拚主流,改攻小眾鐵粉

當市場主打油電混合車,馬自達是唯一一間主打柴油引擎的日本車廠,旗下超過 7 成車款有柴油車型;當日產新一代車款將搭載自動駕駛技術銷售時,他們卻僅將自動駕駛定位為「輔助」角色。

「我們是小公司」,馬自達走一條非主流道路的背後,是因認清自己的「小」。

該公司 2015 年全球營收逾新台幣 1 兆元,員工約 4 萬 5 千人,以規模而言,已相當於台積電的大型企業,但放在全球車廠範疇中相比,每年逾 150 萬輛的銷售量,僅約豐田的六分之一,的確不大。

90 年代時,馬自達並沒有身為「小公司」的體認,反學大車廠操作多品牌策略。過多的品牌與車型,導致消費者無法辨別,銷售下滑,讓該公司在 90 年代末期瀕臨破產。

這一次,馬自達產品戰略部長小島岳二說:「我們只求每 100 個人中,能有 10 個人是熱愛我們的粉絲。」

 

打破常規當「破壞者」
花 6 年研發,內外全改款

2008 年金融海嘯,該年全球汽車銷量衰退約 6%,又適逢福特撤資,馬自達卻未採取守勢,反踩緊油門,展開從引擎、底盤、車身架構到外觀等,整車重新研發的新世代改款計畫。

為貫徹改變,該公司負責研發的董事藤原清志,當時第一步,是打破工程師心中被常識所困囿的障蔽。

他舉提高引擎的壓縮比為例,該數值越高,代表引擎效率越好、越省油,但同時也會使引擎內的壓力與溫度升高,容易爆震。

藤原與工程師們反覆測試後終找到方法,快速排除引擎燃燒汽油後殘餘的瓦斯,使壓縮比提高後,引擎也不會爆炸,這讓馬自達擁有全球最高的引擎壓縮比,「這是為什麼研發需要花 5、6 年時間,」藤原說。

 

顛覆部門間運作慣例
3 年消弭研發、製造隔閡

一般而言,多數車廠都會讓研發部門的工程師到製造部門見習。但這次馬自達反過來讓每位製造部門的新進工程師,到研發部門進行長達 3 年的研習。

2012 年後,馬自達所有設計統一,降低生產成本的效果也反映在營益率上,2015 年營益率 6.7%,在規模為王的汽車業中,勝過銷售量比自己大上 2~3 倍的日產與本田。同時,豐田也看上該公司優異引擎技術,雙方於 2015 年交互授權技術。

面對困境時,權衡現實、掌握自身優勢,以不改變則死的決心,不拚量,而是立志成為「唯一」。這種精神,讓這間位於日本廣島的車廠從逆境中再起。

(作者:吳中傑、鐘承諭;首圖來源:達志影像;全文未完,完整內容請見《商業周刊》) 

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