亞馬遜「作戰室」揭密:學會快速反應處理危機

作者 | 發布日期 2017 年 01 月 20 日 6:34 | 分類 人力資源 , 職場 , 電子商務 follow us in feedly

產品資訊提前洩露,導致公司在被動情況下緊急啟動產品釋出,Kindle 前高階經理巴希爾講述了發生在 6 年前的第三代 Kindle 上線時的驚險故事。看起來這只是一場公關危機,但卻能讓我們一窺亞馬遜「作戰室」的祕密。特別對新創企業而言,是關於如何應對突發狀況很好的一堂課。



尤其披露了亞馬遜是如何組建 Task force(特種作戰小隊)。正確選取參與者:只選決策者和按開關的人;誰不在場同樣重要:無法有旁觀者,無法有公司高層。制定嚴密的作戰計畫,將工作分解為一系列的「開關」動作,以及構建「不認同但執行」的企業文化。

針對突發情況和特別工作組建 Task force 恐怕將成未來商業競爭的常態,尤其在當下被形容為 VUCA(動盪、無常、複雜、模糊)的世界。每家企業都應該考慮設定「作戰室」,不知道怎麼做?請向亞馬遜學習。

  1. 怎樣應對突發狀況?帶你一窺亞馬遜的「作戰室」祕密。
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在 2011 年 4 月 11 日上午稍晚,第三代 Kindle 在預定釋出時間的幾小時前,就被洩露出去。片刻之後,在西雅圖的一個會議室裡,有 20 個人馬上開始工作。37 分鐘後,這款產品便正式發表並開放購買,而傑夫‧貝佐斯也做好準備要在媒體專訪裡為自家產品宣傳了。

在不到 1 個小時的時間裡,Kindle 團隊是如何成功處理這場產品洩漏危機的?

雖然 Kindle 團隊在之前就已做好應對各種非常規狀況的準備,但是,當你意識到大家都在熱烈討論你家產品,而你連一個「立即購買」按鍵都還沒做出來時,那完全是另一回事了。

當天發表的總負責人是曾任 Kindle 進階經理、現任 Twitter 專案工程與管理部主管的易卜拉欣‧巴希爾,他回顧 6 年前那一天發生在 37 分鐘內的故事,並分享從中得到的經驗,相信這些經驗將輔助說明創業公司在產品發表日應對的任何考驗或麻煩。

經驗一:計劃每一個細節

專案的最後幾週,專案團隊會在「作戰室」裡閉關為新產品發表準備。當天,負責監測社群媒體的訊息組成員注意到突然開始大量出現爆料資訊,隨後確認,這次洩露是來真的。

如果你是一家新創公司,可能會覺得一段時間後大家才會真的為了你的新產品找上門來。但是產品發表的運作機制是相通的,包括排定事情的優先次序、周密的策劃、安排能言善道的代表團。「作戰室」心態不只是一種思維方式,更是一塊創業公司必須鍛練的肌肉──並且不只是為了產品釋出。

在亞馬遜園區的 Kindle 大樓裡,很早之前就設立了一間「作戰室」,並考慮到每一項細節以減少阻力。「我們選了 1 樓最近的一間房間。因為是 1 樓,不會出現電梯故障這樣的事件。我聽說曾經有人因為電梯故障而被耽誤的。」巴希爾說。amazon2

經驗二:謹慎而明智地選擇參與者

在場人員是經過周密思考後的選擇。「屋裡只有兩類人,」巴希爾說,「就是決策者和按開關的人。」

怎麼選呢?巴希爾把這個決策交給與發表會相關的每個部門。「告訴他們,我們要設立一個『作戰室』,這是要面對的抉擇和問題,請選一個人來參加。每個部門只選一個人是關鍵;在發表過程中我們沒有時間來冒爭議的風險,每個部門只要一種聲音。」

有的高層喜歡親臨現場,有的更傾向讓有技術專長的人上場。從某種程度上來講,只有倒數計時開始時,你才會知道怎麼選。

不讓誰在場同樣重要。任何多餘的意見都會增加不必要的分心和分歧,這間屋裡無法有旁觀者或粉絲,更重要的是無法有公司高層。「他的出現除了給團隊增加壓力,沒有任何正面作用,尤其在這種分秒必爭的情況下,所以最好他不在現場,事後再向他稟報。」

還有哪些人通常不需要出現在作戰室裡?產品經理。熱情洋溢地介紹這款產品具備什麼特點,或目標市場是什麼人群?這些都是早就定下來的事。36KR 配圖

經驗三:讓大家能逐字逐句聽清你在說什麼

在作戰室裡,小到可能會用到的工具都要考慮。現在,巴希爾戴著頭戴式麥克風。「我們練習的時候,每個人都說『你說話聲音不夠大』,這就是為什麼練習必不可少的原因。你大概能想像得到屆時現場必定一片混亂嘈雜,如果發表會開始時才發現大家聽不清我在說什麼,就無法完成。」

戴上麥克風後,巴希爾架起一塊白板,上面列出團隊需要記住的每個關鍵事件,這讓巴希爾的聲音只用在最重要的溝通上。

「我們設立了一個分流角落,用來掛海報板和筆來記錄進展。房間中央有一面大螢幕,上面投射主要表格,表格裡是每項需完成的工作,同時將關鍵點都標亮。所以房裡的每個人都可以很快知道我們是否向目標前進。」

巴希爾說:「你一定不希望有人走過來跟你說:『某某人想知道現在進展如何。』」

經驗四:為作戰室每個人都設定清晰角色

在發表過程中最重要的資源就是:人。

目標是將最具資格的人集合到作戰室裡,不用考慮太多這個人原來的職位等。

經驗五:劃分出有清晰進退標準的階段

這是一次沒有回頭路可走的發表,並且很有可能會遇到某些情況,需要還原某些事情,甚至取消整個發表。不管遇到什麼特殊情況,一次有序的發表要求你必須謹慎地、按部就班地走好每一步。

出現資訊洩露的情況下,一定要有自己的節奏。不要邊走邊跳,即使知道你要改變方向,前往新的目標。

經驗六:將發表轉換成一系列「開關」動作

和大部分科技公司一樣,亞馬遜也會事先在緩衝區建好幾個頁面或功能,將它們隱藏起來直到合適的時機才放出來。從最簡單的層面來講,接下來只是將這些開關按既定順序扳到「開」的狀態而已。

當然,不是所有公司都具備像亞馬遜這樣級別的基礎架構。但即使是最缺錢的新創公司也應該可以支付得起這筆錢來設置某個版本的開關。

然而,並不是所有東西都藏在開關背後。因為雖然這是個效率為王的時代,還是有一樣東西比效率重要。那就是──

經驗七:找到你的區別性特徵

區別性特徵就是主要賣點所在。

「如果你是創業公司,價格可能並不是你的賣點,那是什麼呢?是產品發表時大家眼前一亮的時刻?還是它某些讓人驚歎的功能?你的產品賣點就是你需要保護好直到發表時才放出來的東西。」

經驗八:做好二級工作相關者的協助準備

當發表團隊正在執行一系列他們在夢中都能背出來的工作時,一個更大的團隊也應該處於待命狀態,他們只需要大概知道有可能隨時會被要求參與。

把極機密的發表資訊限制在一個極小的「必須知情的團體」內部,你還要同時知會相關的二級團隊:某些事情馬上要發生了,且會來得很快。「需要知道誰可以隨時待命以及找到他們的最快方式。」巴希爾說。

經驗九:構建「不認同但執行」的企業文化

這是亞馬遜的核心領導者原則,也可以適用於所有公司的理念。每個人都可以表達自己的觀點,但一旦決定了,其他人就必須執行他們的決定。

「不認同但執行」原則同時也是一種提醒:它與你團隊的關切、尊嚴無關,只與哪個對用戶更好有關。

經驗十:盡可能預先決定

有些事情需要當下才能決定,不是沒有提前規劃或沒預料到,就是執行有偏差。否則,就應該在不緊急時提前做好決定。

經驗十一:不要推卸責任

突發狀況發生時,互相指摘是沒用的,但從各種問題中學到的經驗是無價的。巴希爾說:「我們做了張表,上面列舉了我們可以學習的對象──這是一張『這事情如何發生的?』清單。」

經驗十二:記錄學習成果

時間緊急情況下,需要擱置無關緊要的事。而記錄這些事項,則需要專門分配給某個人,用於事後回顧。

把學習放在首位是減少互相指摘的方法之一,透過溝通來確立每個人的責任範圍。在新品發表前,連續兩週,巴希爾每天晚上都會寄信給整個專案團隊,詳細說明誰需要在作戰室參與產品發表、報告應該怎麼寫等,每個人的角色和責任。

總結

最後,特別版 Kindle 以優惠價格販售,遠超人們的預期,比原計劃的 45 分提早到 37 分後,就正式上線。

不過巴希爾說,上述只是產品發表第一天結束時應該完成的工作。直到發表過程中出現的所有問題都解決,事情才算真正結束。「消費者拿到新品,產品發表團隊才能宣布勝利。接下來?還有下一個產品工作在等著我們。」 巴希爾說。

(本文由 36Kr 授權轉載,首圖來源:Flickr/Steve Jurvetson CC BY 2.0) 

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