納德拉擔任 3 年 CEO,靠改變「狗咬狗」狼性文化重塑微軟

作者 | 發布日期 2017 年 02 月 27 日 12:00 | 分類 Microsoft , Windows , 名人堂 follow us in feedly

2014 年 2 月 4 日,薩帝亞‧納德拉(Satya Nadella)被任命為微軟公司 CEO,上任 3 年,除了讓微軟的股價累計上漲了 80%,他給微軟帶來了什麼改變?在其上任 3 年、迎來第 4 個年頭的微軟 CEO 生涯之際,本文綜合《今日美國》(USAToday)和 afr.com 兩家之言,解析他這 3 年帶來的變革。



2016 年 3 月,微軟推出面向 Twitter 平台的聊天機器人 Tay.ai(以下簡稱「Tay」),希望把用戶引入人與人工智慧對話的新時代。

但短短幾個小時,駭客們便把 Tay 變成了種族歧視者,不僅辱罵用戶,還發表種族主義評論和煽動性的政治宣言。微軟隨後便發表聲明道歉:「人工智慧聊天機器人 Tay 是個機器學習專案,專為與人類交流而設計。在學習過程中,它的一些因應不合適,反映出有些人與其進行互動的語言類別。我們正在調整 Tay。」

在以前的微軟,出現這樣讓人尷尬的情況,Tay 團隊的負責人當然會被辭退。不過曾擔任微軟工程師的現任 CEO 納德拉,並沒有拿 Tay 團隊開刀,反而發了一封鼓勵的郵件。

「繼續推進,要清楚我和你們在一起。」納德拉在郵件中寫道。在敦促 Tay 團隊懷著正確心態接受批評的同時,「深深同情所有被 Tay 傷害過的人。關鍵是繼續學習和改進」。

這個團隊的回答是去年 12 月推出一款新人工智慧聊天機器人 Zo。上線至今, Zo 並未出現任何問題。

一些人曾經擔心,讓微軟這艘巨輪轉向是不可能的工作。事實證明這並非不可能,且這個改革過程並不一定充斥腥風血雨。在出任微軟首席執行長的 3 年時間裡,在納德拉的帶領下,微軟市值已重返輝煌時期的 5,000 億美元歷史新高。

推行「一個微軟」的公司文化

「對領導者而言,關鍵不是嚇唬人,而是幫助下屬解決真正的問題。」納德拉在接受《今日美國》時表示:「如果下屬出於害怕做事,很難或不可能真正推動創新。」

那時候的蘋果、Facebook 正忙著「改變世界」,亞馬遜的雲端計算服務也蒸蒸日上,將微軟這家「老店」遠遠甩在身後。更可怕的是,微軟內部文化充斥著激烈的競爭,同事之間勾心鬥角 ,讓人不由得為這家公司的未來捏一把汗。

在比爾‧蓋茲和史蒂芬·巴爾默的領導下,微軟形成一種競爭之上的狼性文化。在嚴苛的績效管理系統下,團隊中其中一部分人被貼上「優秀」標籤,升值、加薪隨之而來;另一群人的表現無論多麼優秀,只要在其團隊中落後,就會被視為「老鼠屎」,面臨解雇的窘境。

長期擔任微軟高級主管的提姆‧歐布萊恩(Tim O’Brien)曾將這種公司文化比做「狗咬狗」。在這種畸形的績效制度下,員工無時無刻想著如何比贏隊友,以免成為團隊的吊車尾:「這就像一群被獅子追趕的人。為了活命,你不必跑得最快,你只需要比最慢的人快就夠了。」

歐布萊恩說,巴爾默曾聽取員工的意見,承諾實行新的績效制度,建立「一個微軟」的公司文化。新制度下,微軟會以團隊成果而非個人成績來評判員工的表現。

在納德拉的領導下,「一個微軟」的公司文化加速在微軟扎根。他認為員工應該專注於合作,而不是在競爭中誠惶誠恐:「我們的態度應該從『什麼都懂』轉為『什麼都學』。我想減少員工負擔並傳達這樣的資訊:他們不需要擺出一副『我什麼都懂』的樣子,以確保自己的安全。他們可以犯錯,但我希望他們保持好奇心,不斷學習新事物。」

歐布萊恩說:「納德拉成為 CEO 後,管理混亂和勾心鬥角的現象都在逐漸減少。員工之間開始建立信任、互相分享新想法並展開真正的合作──他們不再時時刻刻想著競爭、績效和獎金。」

瑞銀集團分析師布藍特‧希爾(Brent Thill)評論說,納德拉上任伊始就做了重要的決定:將發展「雲端服務」定為公司的核心目標。這一艱鉅的工作給微軟的改革帶來了緊迫感,也幫助微軟吸引大批躍躍欲試的優秀人才。

希爾說:「巴爾默掌權的時候,微軟的股價停滯不前,而納德拉做出的改變能從根本幫微軟『治病』。」

在納德拉的帶領下,一場猶如地震的企業文化轉型撼動了微軟。企業文化轉型只是微軟全方位轉型的一部分,這家公司正從過去極度依賴、開始萎縮的軟體授權業務,向繁榮發展、基於雲端計算的業務轉型。

在這個過程中,納德拉一直嘗試讓投資人和員工對微軟這個曾經輝煌、但已腐朽的品牌重新充滿信心。做為戰略的一部分,為趕上最新的科技趨勢,微軟收購了一些公司,並為現有團隊增加新血。不過納德拉最終還是認為,成功來自重振微軟內部的魔力。

「我比以往更清楚意識到,我的工作是培育企業文化。如果不專注於培育出讓員工盡心盡力的企業文化,那麼只能一事無成。」

創新是任何企業的生命線,對那些變幻莫測的技術領域拚殺的企業尤其如此。無論 Facebook 還是雅虎,墨守成規錯失新趨勢,只會變成曇花一現。

對像微軟這種巨無霸企業,透過企業文化變革培育創收構想,是該公司經久不衰的關鍵。「微軟從雲端計算方向獲得巨大的增長。」市場調研公司 Jackdaw Research 分析師簡‧道森(Jan Dawson)說。微軟雲業務目前的年營收達 130 億美元,市場排名僅次於亞馬遜的 AWS。

自納德拉出任微軟首席執行長以來,該公司股價突破了 1999 年創下的歷史最高價,累計漲幅接近 80%。不過在過去一年,納德拉還沒有帶領微軟讓公司營收突破單位數百分比增幅的限制。

「微軟有許多傳統業務,它們既是微軟實力的象徵,但也是革新路上的絆腳石。新業務的增長,似乎只是抵銷了其他業務長期下滑的影響。」道森說。

上任後給員工的第一封郵件裡,納德拉不忘敲響警鐘。他談到這個產業不尊重傳統,只尊重創新。而他們的使命就是保證微軟在這個「行動為王,雲端至上」的新世界裡繁榮生長。待在 PC 這個舒適區裡是下下策,微軟要做的是正面迎戰蘋果和亞馬遜這些後起之秀,大膽在行動領域做出一番成績。

復興「永久使命」

幾乎從 1975 年創辦時開始,微軟就藉助電腦浪潮的興起獲得驚人的利潤。因為幾乎壟斷 PC 作業系統市場,讓微軟就是發號施令,而不是洗耳恭聽。

但是進入千禧年後,因為無力駕馭智慧手機、社群網路等新趨勢和產品的發展浪潮,微軟顯得有點狼狽。

「當我 1992 年來到微軟時,我們常常會談論我們的使命是把 PC 帶入每個家庭。到了 1990 年代末,至少就發達市場而言,我們已實現了這一目標。」納德拉說:「我們混淆了永久使命與時間目標的概念,這常常困擾著我。如今,無論決定是做一款新產品或新招募人才,我考慮的是使命感和企業文化。」

納德拉稱,自己的工作態度得益於微軟前高層、自己曾經的上司、現任北達科他州州長的道格‧柏格姆(Doug Burgum)薰陶。「他說花在工作上的時間要多於花在孩子身上的時間,所以工作最好有更深的意義。這是我個人工作的轉折點。」納德拉說。

納德拉的熱情甚至延伸到偶爾打電話給有前途的大學畢業生。他們沒有被嚇到,「因為無所畏懼。」納德拉笑著說。

「他們會說『我手上有 5 份聘書,告訴我要加入微軟的理由。』」

獨特的領導風格

儘管在短短 3 年任期裡碩果累累,納德拉卻稱自己只是在幫助微軟「進化」,而不是像大家認為的那樣「革命」微軟。談起前任 CEO,納德拉除了感激就是敬佩,從來沒有一句指責。

納德拉說:「我的整個成年生活都是在微軟度過的,這是我成長的地方。我本人就是巴爾默和比爾‧蓋茲管理下的產物,我為這一點感到自豪。儘管成為 CEO 後我做了一些創新,這並不是我故意要標新立異──我只是想按照自己的構想領導微軟。」

相比於巴爾默的暴躁,納德拉的溫潤性格給下屬留下深刻的印象。剛卸任的微軟澳洲區主管皮普‧馬洛(Pip Marlow)曾說:「納德拉是一位平易近人的 CEO:每當我有什麼問題要問納德拉,他都樂意為我解答。他總是親自回覆我的訊息,然後針對我的問題試著改變。」

同樣,納德拉的謙遜品性員工也看在眼裡。身為新 CEO,納德拉首次亮相是在推出 Office for iPad 的發表會上,這個里程碑事件象徵著新微軟的誕生:微軟終於不再高傲,開始藉助蘋果平台發展自己的產品。

儘管這是納德拉上任後首次在公開場合露面,他選擇將鋒頭讓給下屬:他找了後排的位子坐下,讓 Office 部門經理茱莉亞‧懷特(Julia White)主持。

懷特說:「我本來還以為 CEO 要和我一起主持,不過納德拉卻決定坐在後排。他上任以後,微軟真的變了很多:這場發表會的內容、形式還有基調都和過去完全不一樣。」

懷特曾表示,納德拉的領導風格大大改變了微軟的內部文化。「我們真真切切感受到微軟的變化」。她還透露納德拉常常參考管理大師彼得‧德魯克的名言,強調微軟要建立一種「成長心態」,透過創造積極的內部文化來激發員工創新的靈感。

納德拉說這種成長心態代表鼓勵員工冒險創新的態度,並向員工傳達這樣的理念:與其想著如何應付競爭對手推出的優秀產品,還不如專注於創新,透過另闢蹊徑奪回主導權。

「我會問自己,『如果我們從這個星球消失了,會有什麼失落?』」納德拉說。他的結論是:微軟應當在下一次電腦革命,也就是雲端計算、人工智慧和擴增實境中擁有一席之地。「我對此了然於胸。」他說。「我的意思是,我看到了未來。」

自執掌微軟帥印以來,納德拉已帶領微軟為專案研發投入約 350 億美元資金。這些專案包括微軟推出售價達 3,000 美元的混合實境頭盔 HoloLens。去年秋天,微軟釋出 Microsoft Teams,旨在對抗熱門的辦公傳訊公司 Slack。就在上週,微軟又宣布名為「Healthcare NExT」的新倡議,將利用先進技術改進病人護理,並提供醫生新工具。

挑戰仍在

儘管微軟的改革大抵還算平靜,一點風浪都沒有也不現實──並不是納德拉每個決策都得到廣泛的認可。

2015 年,納德拉把巴爾默領導下收購的諾基亞轉手賣給富士康子公司富智康和 HMD Global 公司。納德拉承認諾基亞是一個廣受尊敬的好品牌,但在蘋果、三星一統手機天下的時代,諾基亞這塊招牌無法給微軟帶來好處。

而進入手機產業的最好時機是何時?納德拉表示是微軟能夠推出差異化產品的時候。

「我們不能被競爭沖昏頭腦,盲目進入戰場。我們要牢記使命,不斷問自己:『我們可以在這個產業為顧客創造獨特、差異化和有價值的產品嗎?』如果不行,微軟就不要冒失進入這個產業。」

納德拉表示,雖然自己已在一定程度上幫微軟贏回員工、顧客和市場的信任,但今後的日子還會面臨許多艱難的抉擇。微軟現在這股積極勢頭不一定能持久,而他的職責是保證微軟在正確的道路上長期走下去。

納德拉依舊面臨許多需要解決的問題。全球 PC 市場不斷萎縮,一點一點毀掉微軟的軟體授權業務。微軟這些業務中的一部分正穩步轉向基於雲端的訂閱型態,因為後者雖然利潤微薄但卻更穩固。前首席執行長史蒂芬·巴爾默帶領公司以 70 億美元收購諾基亞手機業務未能達到如期效果,讓 Windows 10 作業系統進入 10 億台裝置的目標遇到障礙,原因是微軟的行動戰略有缺陷。

此外,雲端計算領域的競爭對手越來越多,意味著對企業用戶的爭奪將更加激烈;與此同時,收購 LinkedIn 的交易還沒有兌現給公司的財務貢獻;HoloLens 仍然在開發者手中。

投資公司 CFRA Research 分析師史考特‧凱斯勒(Scott Kessler)對納德拉時代微軟股價的上漲表示稱讚,但他暗示投資人希望看到微軟的重組是能提升利潤,納德拉與投資人之間的蜜月期或許很快就會結束。

仍擔任微軟董事的公司聯合創始人比爾‧蓋茲(Bill Gates)表示:「他的公司擁有雄心勃勃的產品計劃,它們將是證明微軟取得成功的關鍵。」「我喜歡與納德拉一起工作,他帶領微軟進行的投資確實讓公司技術實力得到提升。」

不過蓋茲補充說:「我們從事的仍是競爭不規則激烈的業務。Google 在許多資料中都是最強的;蘋果依然做得相當不錯;Facebook 非常具有吸引力;亞馬遜與我們同居一處。」

雖然微軟所有這些變革均來自於一位已在公司任職 25 年的人,看上去有些諷刺意味,但納德拉認為,這並不令人感到驚訝。「我並未帶著一個明確的變革目標開啟這段首席執行官之旅。我的意思是說,我不是局外人。事實上,我是一名徹頭徹尾的內部人士。但是我有世界觀,擁有對這家公司的使命感。」

納德拉說,他從微軟聯合創始人比爾‧蓋茲和保羅‧艾倫(Paul Allen)身上獲得啟迪。他們兩人曾因為電腦興趣開發了一款名為 Altair 的軟體。「自 Altair 問世,許多技術湧現又消失,但微軟並沒有改變。我們開發技術並把它們交到人們手中,讓他們能夠開發更多技術。這就是微軟權力的來源。」

微軟如今的掌門人出自印度家庭,從孩提時代使用微軟軟體工具開始,納德拉就夢想著有朝一日能在科技產業工作。如今身為一名管理微軟的美國公民,納德拉成為許多國家總統和總理的座上賓。伴隨這種幸運感的還有責任感。這不僅集中在微軟下一財季的財報中,且還將體現在納德拉能夠為微軟留下什麼。

「在一位首席執行長任職期間,不應只衡量他的功績。如果他離任後企業就迅速走向衰敗,那只能說明這位首席執行長沒有為公司創造出持久性的東西。」

(本文由 虎嗅網 授權轉載,首圖來源:Flickr/OFFICIAL LEWEB PHOTOS CC BY 2.0)

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