企業如何運用更好的數位學習概念,獲得更高效的人才培育

作者 | 發布日期 2018 年 01 月 23 日 17:30 | 分類 人力資源 , 職場 follow us in feedly

這個世界上只有兩種人會付錢給你去學習,一個是你的父母,一個是你的老闆。父母是因為愛你而有所期望,你的老闆呢?



最近有機會與培訓企業主管的專家合作,探討國內企業在內訓效果上的貧乏,以及未來企業如何能運用創新的數位工具及教學模式,來協助組織建立更有效的學習環境,甚至學習文化,以達到 Peter Senge 所描述的「學習型組織」目標。

類似學校的階段式課程學習,職場裡也需要因應不同經驗、不同層級、以及不同需求的生涯階段,提供員工各種的專業訓練。國際上先進的企業(例如我待過的微軟及麥肯錫),對於各類職能的發展多半設計了完整的培訓體系,從個人的技能地圖到團隊的戰力分析,都有配套設計,目的是把學習的成效具體連結到工作的績效上。

許多國內外企業早已利用網路平台及數位內容,來加強培訓的效果和管理。不過,我了解多數國內的企業在許多數位學習的應用上,似乎仍遭遇不少阻礙,難以達到預期的效果。主要不外乎以下幾種原因:

  1. 建置成本高:專屬的軟硬體系統及數位內容的投資不菲,許多外包的平台及服務又不一定能符合公司特殊的需要。
  2. 課程內容或學習工具設計不佳:使用時間或場域有限制,導致學習的體驗差,成效也貧乏。
  3. 老闆或管理者的重視程度低:不能投入長期資源,持續改善系統及普及推廣,有時似乎願意給 HR 權限資源,但經常又把優先程度降低(例如景氣不好時,教育訓練經費首先會被砍)。
  4. 員工的學習習慣難以建立:若沒有適當的激勵或考核配套,常淪於前期熱鬧,後期冷淡的狀況。

我還記得曾在一家美國公司服務,有一次新的網路學習系統上線,公司特別編列預算,贈送點數來鼓勵數位學習,點數可以兌換不錯的獎品,甚至有電視。後來因為大家都蜂擁使用,造成花費太大,還沒等到大家建立習慣,這個激勵系統就提早喊卡,學習系統也隨之沒落。

前面兩點是技術問題,較為創新的工具與設計,逐漸都能克服。後面兩點跟組織文化及管理風格相關,就比較需要有策略面的配套措施。

若想看企業如何有效運用數位工具來加強培訓,我們首先要確立運用的目標及原則,了解數位學習能帶來的效益,檢視這些效益是否與公司的策略及營運目標一致,以下幾點應該加以考慮:

  1. 整體培訓的效果要增加,但是成本費用要減少(減少多少、如何減少)。
  2. 因應組織策略,需要特別提升整體某方面的能力,例如業務力、簡報力。
  3. 學習內容可否延伸應用,兼具標準化及可調整性,例如學習教材也成為業務工具,或業務資訊能回饋到學習 / 知識管理體系。
  4. 能否建構學習社群,同時進化公司的訊息溝通及決策流程,特別是與人員升遷及獎懲相關的制度。
  5. 如何增加員工對組織的向心力,除了提供個人的學習機會及專業成長外,也強化企業文化及團隊凝聚。
  6. 如何連結學習成效與組織目標,有效追蹤、分析、因應從學習系統來的資訊,精準判斷不同培訓課程所產生的具體效益。

最後,我從 3 種層次的企業培訓,分別描述我認為數位學習可以著力的地方,希望激發大家更多的想法與實踐。

  1. 知識類型的學習(Knowledge based)

目的及評測方式清晰,學習內容較有結構,例如許多專業人員的證照考試。

可以多利用全數位的學習模式,包括網路課程(MOOC / SPOC)及遊戲式的學習。前者可以提供反覆觀看/演練的機會,後者可以避免過於枯燥導致的學習倦怠,增加個人的學習動機。

曾經與幫你優(Bonio)的葉丙成老師聊過,他們的遊戲式學習系統(Pagamo),能幫助知名的保險企業,訓練剛入行、準備考取初級證照的職場新鮮人。後來第一批使用者考取的比率高達 95%,相對之前一直是 80 幾趴,要增加一兩個百分點都很困難,這樣的成效是十分驚人的。

  1. 技能性的學習(Skill based)

需要具備一些基本概念,不過因應不同情境,應用上可能有不同做法,例如簡報力,財務力、新主管訓練等。

可以用七成的數位教材搭配三成的講師引導,例如學員先觀賞影片,研讀案例(可以是多情境,互動式的教材),然後在小組形式的課堂中(可以是實體也可以是虛擬),與有經驗的講師(可以是內部或外部)做深入的討論,深化所學的技能。這個模式與目前在教育體系裡提倡的「翻轉課堂」類似。

另外,網路社群平台在這裡可以扮演重要的輔助角色。過去許多技能性的學習不能普遍有效,多半是因為學習者上完課後想在工作上運用,但沒有人能從旁提點/協助,幾次挫折下來,就會回歸到原來的狀態。

現在我們有了很好的社群工具(FB、LINE 等),可以互相提攜、提醒,老師或資深人員也可適時參與,不僅能協助個人提升能力,也能藉機增強組織的凝聚力。

  1. 策略性的學習(Strategy based)

需要深度思考及討論,一般沒有標準答案,但卻是高階主管及組織需具備的重要能力,例如決策力、策略思考力等。

這種能力通常需要十分資深的教練提供近身的輔導,並且從重要的經驗中累積。從數位工具的選用來說,遠距 / 即時的教練系統可以派上用場。這個教練系統不僅要能讓雙方(或是多方)進行即時溝通(Live),最好也能提供現場參照的即時教材,以及記錄溝通、形成案例,做為未來參考分析的機制。

另外,當企業在面臨轉型或改造的時候,導入一整套改變管理(Change Management)的學習系統,讓所有人參與,就變的異常重要。這時候我們要從整體學習(Collective Learning)的角度來設計,特別是把學習的目標與改造的目標做深度結合,在組織的各個層級同時推動。

舉例來說,一家過去以製造見長的企業,決定要轉變成以服務及市場為導向的組織。這時候從高階到低階人員,從外勤到內部人員,都需要重新培訓相關的觀念與技能,上述 3 種型態的學習,可能需要同時,且運作一致地來推行。

這裡的學習系統,一定要數位化,也必須要有整體與即時的追蹤機制,來檢驗是否組織能力(包括文化)確實發生預期的改變。當然,最高層的領導,必須扮演具體的操盤手,透過系統,帶動及督導所有的改變。

在知識經濟裡,人才是企業最重要的資產。組織的競爭力,全在於好的人才如何獲取和善用知識。企業主管和員工個人,對於持續投資在學習上,都需要抱持積極的心態。

利用適當的數位工具,打造更有效的企業學習環境,強化人員的思考、創新、以及適應變局的能力,會是企業面臨未來挑戰,越來越重要的課題。

(首圖來源:shutterstock)

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