二代同桌吃飯 20 年,桂冠精準接班祕密

作者 | 發布日期 2018 年 11 月 24 日 0:00 | 分類 人力資源 , 職場 follow us in feedly

這顆掛上米其林三星的湯圓,包的不只有流沙,還有家族接班的傳承智慧。10 月中旬,老牌冷凍食品大廠桂冠,與全台唯一獲得米其林三星評鑑的君品酒店「頤宮中餐廳」共同宣布,推出流沙湯圓、汕頭魚餃、麻辣湯底等聯名商品,這項合作,打破冷凍食品與米其林美食不管從單價、廚藝到品牌定位,都宛如天秤兩端般的絕緣關係。



低調接班
分管財務、銷售、開發

記者會現場,頤宮行政主廚陳偉強在眾家媒體鏡頭前,親自示範如何以冷凍產品入菜;然而,就在相距不到 10 公尺的會場一角,站著操刀這次聯名商品、卻低調避開鎂光燈的桂冠二代「接班群」,分別是上任剛滿週年的總經理王亞倫、主導商品開發的總廠長王智傑,與發想並提案的營銷副總經理王振宇,3 人為堂姊弟關係。

「這件事(指和君品聯名)對我們最大的意義,就是提升品牌定位,證明桂冠有和 5 星級飯店合作的能力,」新掌門人王亞倫強調。

把老品牌變潮,是這群二代經營者想嘗試的新路。去年,桂冠就與京都抹茶名店辻利茶舖聯名推出抹茶湯圓,半年大賣 60 萬盒。去年底,團隊中公認為「點子王」的王振宇主動向君品提案,一路對焦 3 個月,終於在農曆年前才拍板定案。為趕在今年冬天上市,大年初三,桂冠團隊就拉到君品確認產品方向。

但直到進入研發程序,大家才發現要複製米其林美味,遠比想像中艱難。他們沒有預期到一項最根本的差距:原物料複雜度。

相較抹茶湯圓成分單純,只要使用辻利指定的抹茶粉,味道就能掌握七、八成,但要將頤宮招牌流沙包的內餡,做成港式流沙冷凍湯圓,一來鹹蛋工序較新鮮雞蛋複雜,成本也高;二來流沙強調顆粒感,但適合包子與湯圓的顆粒粗細又不相同;再者,湯圓需先冷凍再煮沸,步驟越多,越難保留鹹蛋黃的香氣。

聯手頤宮被評「差得遠」
為磨出新產品,產能剩三分之一

6 個月內,王智傑準備超過十幾款樣品給頤宮主廚陳偉強試吃,回應永遠只有一句濃重的香港腔:「還差得遠呢!」身為一間做了 40 幾年湯圓、台灣市占率高達八成的公司總廠長,王智傑苦笑:「還滿受傷的。」

最後,陳偉強決定開放廚房,讓研發團隊花 3 小時,觀摩流沙包從原料到上桌的完整製程;王智傑從中發現讓鹹蛋黃瞬間加熱到 300 度,可保留香氣,才終於完成任務。殊不知,另一項產品汕頭魚餃的問題,遠比湯圓更複雜──頤宮要求把魚餃放大,外觀還強調美感,皺摺處須「宛如蝴蝶的翅膀」。

「為了這個,我們產能剩下平時的三分之一!這是事前從來沒想過的代價。」王亞倫坦言,雖然魚餃本就是純手工,但是製造標準得從冷凍食品廠擅長的「效率」,轉變成首重「美感」,得靠多年經驗的老師傅出馬,讓生產線叫苦連天。

「這種跨業態的聯名,最難的就是彼此認同和信任,」聯華食品協理江志強舉例,旗下品牌可樂果與連鎖麻辣鍋店馬辣推出聯名口味,一來雙方 know how 與價值本就不同,二來產品載體不同,如何確保兩邊品牌精神都沒變,唯有靠不斷磨合和試錯。

所幸,這系列聯名商品上市迄今 3 週,反應超乎預期。以流沙湯圓為例,單價高達 160 元,約為傳統芝麻湯圓 3 倍,卻已賣出芝麻湯圓五成的量。

香港中文大學商學院教授范博宏曾在《接班人計畫》中指出,家族企業繼承人在面臨創新或變革時,最常遭逢的路障是創辦人不願放權、老臣態度保守或不願承擔「創新造成的損失」,但這些問題,並沒有成為桂冠二代們的絆腳石。

3人面對研發損失
不談誰錯,只談如何撐下去

王亞倫回憶,面對產能剩下三分之一,3 個人第一時間討論的不是誰扛責,而是如何咬牙撐下去。她扛起對內財務與產能數字的壓力;王智傑持續埋首研發;負責通路端的王振宇則做取捨,寧可犧牲今年冬天 10% 的傳統魚餃產能,也要堅守品質。

相較許多傳產守成有餘創新不足,甚至二代之間爭產鬩牆時有所聞,為什麼桂冠接班團隊,卻可以如此精準互補?

「我們從小到大,每天都一起吃午晚餐!」王亞倫道出複製米其林湯圓背後鮮為人知的美味祕訣:長達 20 年的共食傳統,正是這間企業極其特殊的家族文化與傳承策略。

桂冠上一代,是六兄弟共同創業,董事長王正明透露,由於父親很早過世,擔心母親沒人陪,六兄弟於是約定午晚餐全移到母親家吃。換言之,晚餐時間就等於董事會,晚輩天天玩在一起,也耳濡目染,從小看著他們如何做公司決策並處理衝突。

共食傳統改成晨間咖啡會
能吵能談,餐桌上凝聚共識

這算是有意識的在訓練下一代如何合作嗎?「他們當時還小,沒想那麼多啦。但聽個 20 年,應該自然而然會累積一些東西,」王正明坦言。

隨著母親過世,共食傳統雖不再,但取而代之的,卻是接班團隊的「晨間咖啡」,每週一早上 9 點到 12 點,是他們 3 人固定凝聚共識的時間,從分享情報、更新進度到吵架並適時宣洩情緒,什麼都聊,已進行超過 5 年。

「長輩要求我們,定期聚會的傳統可以改形式,但不能斷,因為共事一定有爭執和不爽的時候,」王振宇舉例,3 人各自接掌目前職位後的第一次嚴重爭執,就發生在 2016 年初的霸王寒流。

當時氣溫驟降至零度,火鍋料和湯圓庫存只能供應不到一週的出貨,「產」與「銷」衝突就此爆發。

一方面,他帶領的業務部想多賣,但另一方面,王智傑領軍的生產部不希望無限追加,因為從原料、人力到產線,負荷都已遠高於表訂計畫,雙方團隊各有立場,最終出動王亞倫調停,才各退一步。

「那時候啊,打電話或傳 LINE 都可以吵,」王振宇大笑,但他想起,政大企管所講座教授司徒達賢曾在政大企家班課堂說過一句話:「『共識,就是一定要開始談。』不把心裡話講開,哪有共識的可能!」

為維持家族共治,桂冠的股權結構也有配套安排,所有二代股份相近,不易發生一人獨大的壟斷問題,且舉凡大型專案,如這次和頤宮的聯名等,KPI 連動到所有人,等於有事「要扛一起扛」,當真無法取得共識時,就回歸職權,由掌管財務的總經理王亞倫說了算,「Ellen(王亞倫英文名)不知道阻止我們多少瘋狂點子了!」王振宇直言,王智傑則在旁頻頻點頭。

如同湯圓得用慢火烹煮,桂冠的家族傳承也是如此,藉由長時間凝聚接班團隊情感、形成共識,成為創新試錯的本錢。成效如何,固然還有待更多成績證明,但可以確定的是,這套家和萬事興的合作模式,正讓這家走過近半世紀的老食品廠端出新菜色。

(作者:蔡茹涵;本文由《商業周刊》授權轉載)