【科技看電影】從木匠工坊走到數位娛樂,《樂高玩電影》之路

作者 | 發布日期 2014 年 02 月 08 日 4:41 | 分類 電子娛樂
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說起樂高,大家應該都很熟悉那上頭有一個個圓凸的積木,還有黃色臉的樂高小人,不過如果你以為樂高只是普通的「玩具公司」,那可就小看了它了。




樂高不是普通的玩具公司,是全球最大玩具公司,在2012年,樂高市值超過了製作芭比娃娃的美泰兒(Mattel),成為全球市值最高的玩具公司,更把《超級戰艦》的孩之寶(Hasbro)遠遠拋在後頭……不過論出貨量則仍是美泰兒居首,樂高2013年上半年出貨18.4億美元,勝過孩之寶的14.3億美元,但還遜於美泰兒的21.6億美元。

樂高創辦人的孫子,也是前總裁與前CEO,Kjeld Kirk Kristiansen,目前仍是樂高實質的主控者,則是丹麥首富,總財產在2013年3月時據《富比世》估計有73億美元,相較之下,當時《富比世》估計鴻海董事長郭台銘總財產為51億美元。
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圖片來源:http://www.celebritynetworth.com/richest-businessmen/ceos/kjeld-kirk-kristiansen-net-worth/

樂高的成長也相當驚人,自2004年至2013年,全球玩具產業僅成長37%,然而,樂高在同一段時間內卻成長了271%。市場預期樂高今年營收63億美元,獲利22億美元。

但是樂高並不是一直都如此一帆風順,一路走來,也曾遇上困難,它不斷的轉型,適應時代的變遷,不僅克服障礙,還更上一層樓。

樂高的創始之路

樂高最早的一次轉型,可以說就是它的創業之路。樂高創辦人Ole Kirk Kristiansen,本來是位木匠,經營自己的木匠作坊,原本大部分的業務是建造木屋與室內裝潢,Ole經營十分成功,養了幾位學徒,生意蒸蒸日上,但就在他業務逐漸擴張的時候,全球大蕭條降臨,住宅業務瞬間急凍。

為求生存,Ole只好開始製作一些小木刻品,補貼收入,他本來有做小房屋模型作為設計時的輔助工具,他從小模型的梯子與燙衣板得到靈感,開始製作小玩具,如小車、小房屋等等,木匠工坊的第一次轉型雖然沒賺什麼錢,但成功的讓他挺過了大蕭條,1934年,他正式將店名取作樂高。

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二次世界大戰結束後,樂高積極迎接第二次轉型,戰爭結束使民間廠商也能取得塑膠,1946年,樂高冒著相當大的財務風險,投入整整2年的獲利,買下第一部塑膠射出成形機,成為丹麥第一家擁有塑膠射出成形機的廠商,開始製造可拆解重組的玩具。

1949年,樂高開始製造我們所熟悉的上有圓形凸起,可一個個組裝起來又拆開的積木,至此,樂高積木誕生了。但是當時消費者不愛塑膠,比較喜歡木頭或金屬材質,結果樂高的產品被一批批的退貨回來。

Ole之子,第二代的Godtfred想到了一整組販售的點子,1955年,樂高推出整組的「小鎮計畫」(Town Plan),這是之後樂高整組主題積木的濫觴,推出之後,並沒有很轟動,不過至少改善了銷售狀況,隨後樂高針對積木的結構與組合性持續研究改善,到1958年才定案設計,1963年更改材質,從醋酸纖維素改為ABS,成為我們今日所看到的樣子。

1960年,樂高工廠大火,燒掉了木製品的生產線,Godtfred認為塑膠積木已經成熟,乾脆放棄木製產品線,這家本來是木匠起家的公司一分為二,木製品獨立為Bilofix公司,由Godtfred的其他兄弟們經營。

信念與堅持,改變了一切

從樂高的早期歷史,可以看出樂高不斷轉型接受挑戰的精神,但改變中也有堅持,樂高堅持高品質,有次出貨時發現貨品只上了2層透明漆而非3層,老Ole竟然命令Godtfred到火車站攔截產品,要他整晚熬夜把第3層漆上完才准出貨。

另一個基本信念是樂高積木不只是玩具,而是一整組遊玩系統,每組積木都要能彼此相容,不玩的組裝物件,拆解後可組成別的東西,樂高積木永不會因為買了新樂高被扔在儲藏室,因為在新的上面,舊的積木也派得上用場,這成為樂高的最大特色。

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至此,樂高的幾大特色幾乎到齊,只剩下……樂高小人偶,樂高直到1974年才開始在產品中加入人物,一開始是不能動的人偶,隨後推出只有手可以動的小人偶,馬上受到熱烈歡迎,至1978年,推出手腳都可動,且臉上有著可愛笑容的樂高小人偶,從此成為樂高的代表性特色之一。

兩點老Ole傳承下來的堅持,加上整組販售與樂高小人偶這兩個第二代Godtfred所帶來的新模式,四項要素為樂高帶來了15年的黃金時代,樂高的營收從1978年的1億4200萬美元,到1993年成長到12億美元,1990年樂高擠進前10大玩具廠。

老字號的近代危機

然而,黃金時代再過10年,樂高卻陷入了虧損困境。

樂高明白自己在丹麥的老班底,年事已高,與兒童玩家的距離越來越遠,因此在全球各地開設分部,汲取新的創意,但是這些新分部所創造出來的產品,卻失去樂高的傳統精神,如米蘭分部的產品少有拼裝組合的元素,結果遭全球大量退貨。

另一方面,樂高也陷入市場調查陷阱,樂高研究美國市場發現美國有個新趨勢是英雄動作人偶當紅,但是市場調查的冰冷數字把所有人混在一起算比例,無法告訴樂高這些喜歡動作人偶的兒童,和會買樂高的兒童,根本是不同族群,樂高興沖沖的做了傑克史東(Jack Stone)小人偶,也就是樂高小人偶加上一點動作人偶元素,結果成了四不像,喜歡動作人偶的兒童不買單,喜歡樂高的兒童也不買單。

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但樂高還不放棄,進一步推動《異次元防衛者》(Galidor)計畫,這次打算利用《異次元防衛者》電視卡通,建構一個完整的空想世界,推出一系列動作人偶,再包括麥當勞《異次元防衛者》餐、DVD、遊戲,等等,是一個全面性的構想。聽起來不錯,唯一的問題是《異次元防衛者》收視率很差,甚至播畢後,連同播映的頻道福斯兒童台(Fox Kids)也一命嗚呼,開台7個月就收台。

而當樂高犯下這些錯誤時,一開業績卻還蒸蒸日上,因為1999到2002年,樂高的業績有著「樂高星際大戰」、「樂高哈利波特」與「生化戰士」(Bionicle)的支撐,等到它們的熱潮一退,樂高突然發現自己在裸泳,2003年底,樂高突然間陷入破產危機。

關鍵轉型,打造樂高帝國

樂高總裁下台,創辦家族第三代的Kjeld上場救援, 2004年連Kjeld也下台一鞠躬,但他下台的同時,卻不是一走了之,反而從私人基金注入8億元丹麥克朗,挽救這家爺爺一手創辦的公司。

樂高開始組織重整,關閉樂高樂園,找尋新方向,這次是樂高創辦以來,最關鍵的一次轉型。

轉型的第一步是回歸傳統的成功要素:拆解後可組成別的東西。當樂高的創意大爆發的同時,製造了無數缺乏再拼裝性的產品,不僅讓玩家失去拼裝的樂趣,也導致特製零件品項種類大幅增加,徒增成本,樂高學到重要的一課:創意需要紀律與管理,要能聚焦於核心價值與商業模式,而不是任意發散。因此樂高收縮零件品項,回歸初衷,只大量生產每組產品都可重複利用的零件。

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第二步是解決創意來源的問題,仰賴越來越不食人間煙火的核心老團隊固然令人憂心,但事實證明依賴不熟悉公司傳統價值的新團隊更危險,那該怎麼辦?樂高想到從忠實顧客汲取創意的點子,不是說,「顧客永遠是對的」嗎?

樂高發展幾十年下來,養成了一大批愛好者,這些愛好者平時就會自己用樂高創造一些新點子,在網路上互相交流,在樂高未參與的狀況下自動匯聚成為一大股創意之海,現在樂高只需把它們汲取出來。2008年,樂高在日本推出Cuusoo,可讓玩家提交創意,並彼此表決的平台,只要某個設計得到超過1萬票,樂高就會付諸實際生產,2011年,Cuusoo擴展到全球。

當Cuusoo一擴展到全球,馬上就有玩家提案製作當紅的遊戲《當個創世神》(Minecraft)樂高版,並在48小時內就破1萬票,樂高付諸生產,搭上這股魔礦風,若非借用顧客的智慧,樂高對市場的反應絕無可能如此快速靈敏。樂高也舉辦創意大賽,並加強外部合作,確保新的、有市場性的創意源源不絕。

與世界一同轉型、進化

在此同時,樂高也因應數位化的時代,再度進行前瞻、重要的轉型:進軍數位娛樂。

傳統玩具廠莫不視數位娛樂為死敵,當小朋友只要一片螢幕就能滿足,那玩具廠還不喝西北風嗎?樂高卻決定與其坐以待斃,不如努力參與,過去的成名作《樂高星際大戰》、《樂高哈利波特》等等一一搬上了遊戲機,並大受歡迎,延伸了樂高的營收範圍,同時也反過來讓數位娛樂玩家重新認識了樂高,最後反而回去買樂高實體積木。

這次的《樂高玩電影》也是樂高進軍數位娛樂的重要成果,電影不僅本身就等於是樂高的超長版產品廣告──電影中許多角色都會推出實際產品──更重要的是,電影還闡述了樂高的核心精神。

此外,樂高也再度嘗試開發新的客群。

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首先是成人市場,過去樂高主打兒童,但幾十年下來,兒童長大了,有些懷念兒時回憶,有的是小時候買不起,長大了想填補過去的遺憾,更有人把樂高發展成一種特別興趣,如用樂高來建造巨大戰艦等等「男人的浪漫」,或是將樂高當成收藏品,於是如今成人消費者佔了樂高營收的5至10%。

其中,包括知名球星貝克漢,他表示拼樂高有助於解除壓力,更公開表示買過樂高倫敦塔橋與樂高泰姬馬哈陵,雖然後者從來都沒拼完,愛小孩的貝克漢更開心小孩也很熱愛樂高,父子可以一起拼樂高。

但成人玩家的擴張也產生一種新的矛盾,許多成人玩家將樂高當成特殊興趣或收藏品,不僅不像貝克漢一樣跟小孩一起玩,還嚴禁小孩「搗亂」,甚至為了維持拼好的完美狀態,用瞬間膠把本來設計成可隨時拆解的樂高給黏了起來,永遠固定,於是,這個矛盾的衝突出現在電影中,成為電影的故事主軸。

黃金時代,永不退燒

而樂高本身,在平板裝置消滅了大塊玩具市場,全球經濟動蕩又更打擊玩具銷售的情況下,2012、2013年銷售仍然扶搖直上,2013年上半年較2012年成長達12%。

這是怎麼辦到的?仍然要歸功於樂高的核心價值。

有許多研究都指出,當經濟景氣不好時,玩具這種非必需品的銷售會下跌,但是,高品質玩具的銷售卻會上升,因為還買得起玩具的父母,希望買了一套玩具,能撐很久,不會很快壞掉又要再買,而且還能給弟弟妹妹玩,甚至是親戚朋友的小孩。

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而樂高正是以堅持品質著稱,2009年以來,樂高沒有任何一次產品回收。樂高甚至對生產線安全也極為注意,2013年上半年,生產線上只有15人受傷,較2012年的25人減少40%,每百萬工時因工傷而損失的工時只有1.6小時,較2012年減少15%。

樂高的可拼裝性,讓父母視為樂高具有教育性,在景氣蕭條時,父母不會因為小孩子想要就亂買玩具,而是父母認為小孩「應要有」的玩具才買,有教育性的樂高,在此時就佔了上風。

樂高的懷舊性也是一大優勢,許多父母輩年輕時的玩具早就退流行,甚至絕版了,樂高則能讓父母如貝克漢一樣跟小孩一起玩,這是無價的價值。

而當日後數位娛樂終有一天侵蝕實體玩具市場時,樂高也準備好了,有無數遊戲與以及電影延續它的生命。

從《樂高玩電影》的故事與表現手法中,我們可看出樂高對自己的產品特性相當了解,甚至對消費者也相當了解;而拍攝電影的嘗試,則可看出樂高永遠積極擁抱新時代的傳統精神,這家公司渡過2003年危機之後,竟然登上新的巔峰,並非偶然,相信樂高的丹麥價值,可以支持著它的永續發展,繼續陪伴一代代的兒童與大人們。

參考資料

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