Nike 如何甩開亞馬遜威脅,讓客人回流實體店?摸透電商 2 大弱點

作者 | 發布日期 2020 年 09 月 13 日 12:00 | 分類 Amazon , 電子商務 Telegram share ! follow us in feedly


有一家公司,成為 Prime 會員的美國家庭比上教堂的人還多。猜猜是誰?你可能馬上脫口而出:亞馬遜(Amazon)。

根據 2018 年喬治城大學(Georgetown University)統計,亞馬遜不僅會員數眾多,也是美國人最信任的前 3 名企業。

麥斯伯格思公關公司(Max Borges Agency)針對千禧世代與 Z 世代消費者,發現高達 77% 的人寧願一年都不喝酒,也要使用亞馬遜,難怪每年都能吸走美國家庭 2.1% 所得。

亞馬遜如此深入每個家庭,《財星》(Fortune)雜誌特約編輯布萊恩‧杜曼(Brian Dumaine)認為,亞馬遜以客為尊的理念,還有優秀的線上購物體驗,都是改寫零售市場版圖的關鍵。

從公司管理、工作方法到貝佐斯的個人魅力,眾多商管書從各種角度拆解亞馬遜為何成功,杜曼在《貝佐斯經濟學》一書指出的答案相對簡單:AI 飛輪。

飛輪是當代企管大師吉姆‧柯林斯(Jim Collins)的著作《A 到 A+》的觀念,公司藉由啟動飛輪般的變革,加速發展,而亞馬遜從會員身上蒐集的數據,就是這個巨大輪子的材料。其中一個重要飛輪,是智慧音箱 Echo 和語音助理 Alexa,和使用者「說話」的過程,語音助理的系統也會不斷進步。

累積愈多資料,這台智慧音箱回話會愈聰明,使用者也就愈習慣對它下指令。

現在智慧助理最常做的事是播音樂、開啟家電,但隨著使用者依賴性提高,如果串接電商平台的購物紀錄,哪天它就會比使用者更了解人類需要什麼。而亞馬遜還有更多類似機制的服務,目的同樣是深入了解會員,讓人更無痛消費。

然而,《貝佐斯經濟學》真正要探究的問題是,其他零售業者有機會對抗甚至超越亞馬遜嗎?要回答這個問題,必須先找出亞馬遜不擅長的事。

在什麼都賣的電商平台,杜曼指出幾個可能的進攻點:

一是消費者難以得到客製化體驗或服務;二是亞馬遜極強調「低價」,導致消費者要購買高價或奢侈品時,比較容易轉往其他通路。

一對一服務與專家建議,讓消費者回流實體店

2018 年底,GAP、Versace 等品牌相繼離開紐約第五大道之際,運動品牌 Nike 卻開了旗艦店「創新之家 000」(House of Innovation 000)。

這間分店設有「Nike 專家營」(Nike Expert Studio),店員提供一對一服務,包含制定馬拉松訓練計畫、打造個人運動造型。消費者也能設計客製化鞋款,顏色、材質,連 Nike 的品牌 logo 勾勾,都能改為特別造型。

Nike 主打的客製化體驗,成功刺激消費者回流到品牌自有的銷售場域。結合線上、線下體驗策略,Nike 這 5 年營收持續成長,且每年成長率皆有 5% 以上,股價也反映成績,從 40~50 美元,翻了近 1 倍到 90~100 美元。

體驗不只有形試用、試穿,還有專家建議與服務。消費電子零售商百思買(Best Buy)2000 年初期碰上電腦、小型家電等大量登上亞馬遜等電商平台,因為考量價格、送貨速度,顧客常在實體通路瀏覽,回到網路購買,百思買營收和獲利皆大幅衰退。

2012 年休伯特‧喬利(Hubert Joly)接手執行長後,除了自建電商,壓低價格、免除運費,跟電商站在同一條起跑線上,更關鍵的策略是大幅改造店內陳列商品,轉往安控、家庭劇院等,需仰賴專業人員建議與安裝的產品,並成立到府服務團隊,突顯能提供更多附加知識與服務的特點。財報數字是最好證明,至 2019 年百思買同店銷售已連續成長超過 8 季。

別人便宜我偏貴,不打價格戰更能差異化

此外,綜合型電商平台給消費者的印象,通常就是價格比實體通路便宜,因此不好找到高價或獨家商品,就是其他業者能切出削價競爭的途徑。

美國高階家具商威廉思索諾瑪(Williams-Sonoma)同樣積極布局電商領域,也有超過 700 萬名會員,目前營收超過 50% 來自線上,近 10 年來,年複合營收成長率都高於 5%。

沒有被亞馬遜搶走生意的關鍵,就是鎖定價格區間高且獨家販售的商品。像是在亞馬遜搜尋鍋具(pots and pans),會出現 51 美元(約新台幣 1,530 元)、共 15 件自有品牌產品,而威廉思索諾瑪網站類似件數的商品,至少也要 300~400 美元(約新台幣 9,000~12,000 元)。

Nike、百思買及威廉思索諾瑪的策略,都可成為其他業者的明燈,只要仔細思考,能做到哪些亞馬遜尚未攻下的領域與服務,必能找到突圍機會。

(本文由 經理人月刊 授權轉載;首圖來源:Flickr/manuel | MC CC BY 2.0)