當新科技侵蝕舊市場,企業該選擇汰舊換新,還是強化根本呢?
自2010年後,全球電動車銷量年年創新高,近五年受害最嚴峻,莫過於燃油車與引擎相關零件廠,因產品或技術,電動車用不上。
但專精傳統油車引擎市場的全球第六大、台灣最大密封元件公司茂順,雖在海嘯第一排,去年營收、淨利卻雙雙創歷史新高,一年就賺一個股本、股價破百元,成了傳產業的佼佼者。
究其原因,茂順雖是台灣第一大密封元件(又稱油封)廠,但在全球市占率僅0.17%。這意味即使傳統油封市場因電動車崛起而逐漸縮小,茂順依舊還有許多事可做,因不只汽車需要油封,壓縮機、洗衣機甚至農業、建築和礦業也都需要。與其竭盡全力追趕撲朔迷離的機會,不如持續深耕舊市場,開拓更難、更刁的客戶。
台灣永續企業經營協會總顧問詹志輝指出,想拓展既有市場,挑戰有兩個。
▲ 茂順董事長石正復(左一)與團隊。
業務分兩派:守城與拓疆
挖深舊市場、精準分析新客
挑戰一,燃油市場還很大,但該怎麼挖掘新客戶?
茂順確實還有一大塊餅等著開發,但老業務連既有市場都忙不過來了,哪還有時間開拓新市場?故茂順董事長石正復把業務體系分兩派,一派是營業,老業務只要把既有客戶照顧好;另一派則是市場開發部,從無到有,專門開疆拓土。
茂順全球汽車售後市場開發部業務經理曾彥霖解釋,市場開發部平均年齡約30歲,甚至起用很多新鮮人,因年輕人更有衝勁。為了激勵他們,茂順在原本績效考核之外,還設立資格認證系統,只要新開發客戶和業績數字有達標就能申請升職,例如一年做15家百萬以上客戶,就能升課長。
提供足夠獎勵之餘,業務模式也有了改變,不再是英雄主義,而是團隊作戰,這讓菜鳥更容易活下來,茂順新人業務的留任率達85%。
舉例來說,一樣是研究客戶,以前是業務看單很大就衝了,現在卻有行銷團隊會分析顧客意願、市場潛力,甚至是「客戶的客戶」出了什麼難題,讓新人不至於亂槍打鳥;同時,每位新人還會搭配一位工程師,讓業務在現場就能針對客戶痛點提出解方。
茂順就是靠這樣的精準分析,成為世界第一大空氣壓縮機廠商日本AIRMAN的油封供應商。
挑戰二,客戶變廣、產品多樣、毛利變低,該怎麼降成本?
更貼近客戶痛點開發產品,意味著產品更多樣少量,產線能不能跟上變動,變成新挑戰。
茂順生管部經理石銘賀表示,以前茂順最自豪的,就是號稱有十萬副模具,可讓客戶一站式購足,但當業績成長到每個月有五至六千張訂單時,問題就爆發了。
產線有的跑得快、有的跑得慢,甚至還停滯,「到處都是半成品,每天都在插件、趕急單。」因為急單毛利可能更好。訂單變大,就得想辦法自動化,但產線自動化,就不能頻繁的換線,難以延續少量多樣的策略,這是一個死結。
面對兩難,茂順用一套「高品質低成本彈性製造流程」來解決,主要可分為三步驟。第一步高品質,「先落實精實管理,讓產線最佳化。」石銘賀說。
以前不同站點像一座座孤島,員工各自為政,只要自己生產指標達成就好,所以東西做完就先放一邊,等到塞不下了,再一次拿給下一站同仁;但下一站同仁心態也跟前一位一樣,最後就是產線大塞車,到處都是半成品。
三步創高品質、低成本產線
效率增五成,有急單也不怕
為了統一不同站點的資訊,石銘賀設計「流程看板」,下單時就決定排程,並設置基準點,前後分別以拉式和推式生產。
如此一來,作業員在座位就能看到前一位同仁傳來的需求,有多少訂單,就生產多少半成品;半成品變少,庫存變低,廠房內空間就多出來,可設置更多設備。以前,一人只能顧一台設備,現在一人能顧兩台,生產效率提升50%,交期也縮短三週。
再來是低成本,工廠不能盲目自動化,否則只是浪費錢。舉例來說,許多人看見亞馬遜引進無人搬運車,就一窩蜂跟著買,但工廠內會需要運輸,可能是因為不同製程的位置有段距離,或半成品很多。
但,若工廠內半成品極少,或製程彼此相連,不就不需要搬運?當然,想要智慧化,設備還是得買,但資源總得花在刀口上,那刀口在哪?
市面射出加琉機,都是以大批量生產為目標的通用機,好處是生產量大、成本相對低,但這通用機的管道,一次只能符合一種規格、材質,若有急單要換線,作業員須停機清洗,產線可能得停擺半天,訂單只能塞車排隊。
針對痛點下手改善產線,才能應付量少客製化的訂單,茂順把自己近十萬種模具,依照規格、材質分為幾百個類別,不同分類可以共用同一種管道,設計出小而美的射出機。
因此現在,即使有急單,只要找到共用的射出機,管道不用清洗,就能直接上工,前後不到半小時。這也是為什麼,茂順四年營收增長超過五成,產能仍游刃有餘的原因。
因為生產效率提升50%、交期縮短三週,客戶急單也能應付,利潤就更高,淨利率相比2018年13.7%提升至20.5%%,全球龍頭僅7%。
挑困難訂單鍛鍊本事
不盲目追求無人化、零庫存
「無人化跟零庫存都是理想,你就是要往這個方向前進,但沒有說一定要達到,因為CP值不一定很高。」生產部副總經理施賢德表示,茂順早在2016年就嘗試建置智慧工廠,花了三年才完成,全靠RFID(無線射頻辨識)掃描,不到一個人力就能運轉。
然而,這次模擬也讓茂順知道,建置無人工廠前提條件非常多,比如產線距離不能太遠,不同站點的運輸要很單純,若想所有工廠都無人化,並不符合經濟效益。所以茂順並沒有推動全工廠無人化。
比起打造無意義的全無人化,茂順是靠著「根本做不成的案子」,來磨練自己的本事。例如小米為了做電動車,找了許多合作廠商,但因標準是「奈米級」,故許多廠商都難達標。
茂順雖然一樣未達小米的高標,但卻是同業「精確度」最接近標準的廠商,因此最後順利拿到訂單。「你的標準若是高同業很多,就算把客戶趕走,他們也不會跑。」石正復表示。
「越難、越麻煩的案子,他越愛」,從茂順的故事可學到,強化根本才是王道,所謂根本,就是不斷「折磨」自己。
當你不追逐新舊,而是追求難度時,不管市場怎麼變化,你都不怕。這也是為什麼即使新科技層出不窮、舊市場不斷萎縮,做傳統零件的茂順,EPS成長幅度比營收還快的原因:不要怕市場夕陽,就怕自己本事不夠強。
(作者:高士閔;本文由《商業周刊》授權轉載;首圖來源:茂順)