台灣半導體成就世界第一，甚至必須遠渡重洋赴美設廠時，卻有一家非傳統半導體供應鏈的空調公司也得跟著出海，就是開利空調。
開利空調成立於1915年，是美國百年品牌，40年前就成立台灣分公司，多年來一直是全球前五大冷暖、通風和空調企業。
但關乎存亡的危機，逼著他們轉變。2020年初，新冠疫情突然爆發，開利深耕台灣40年的主要市場──商辦、百貨、醫院──瞬間停擺。
「商辦沒人、醫院不敢去、商場更不用講，整個都停下來」，台灣開利總經理路志強（首圖中）表示。
從商場到晶圓廠
疫情催生開利轉型之路
開利台灣擁有台北101、信義區大型商辦等指標客戶，商用空調可說是「開利主場」，遠雄集團資深員工指出，「北二高下來的新台五路、宏碁對面那四大棟（U-TOWN），或比大巨蛋再早一些的建案（遠雄廣場），都是開利做的。」
但疫情導致客流歸零，企業全面居家辦公，核心市場彷彿按下停止鍵。同時電子業卻反向成長，因遠距辦公、遊戲與雲端需求爆發，筆電、AI伺服器等相關供應鏈逆勢大擴產，尤其晶圓龍頭宣布擴廠。
一個選擇擺在路志強面前：要不要跨入半導體產業？
開利台灣過去雖與部分電子廠有合作，但從未真正踏入晶圓製造領域，這甚至也不是總部強項，全球營收85%著重住宅和一般商用空調。
「他們對我們陌生，我們也不熟悉這行業」，路志強坦白。
晶圓大廠之所以找上門，一來是產能擴張，希望找到新供應商，避免出紕漏；二來是，即使是再知名的廠商，也不一定能跨入這個窄門，「有些供應商做一兩次（測試）就被淘汰，跟不上他們節奏」，半導體業者分享。
不過，天上除了會掉餡餅，也可能掉災難。
開利在台灣40年，組織早有慣性，承受得住竹科工程師聞之色變的高壓嗎？路志強當時更自問，他前一年才接任總經理，下這麼大的賭注，同事和總部會支持嗎？但外商公司績效至上，今年業績目標早在去年便拍板，半導體是疫情下少數不受影響甚至擴大的產業。他，其實沒有選擇。
於是，他們接下半導體業第一張訂單：22台大型冰水主機。挑戰也就此開始。
「如果案子做不成功，比沒拿到更糟，我一度想放棄。」路志強坦承，接受考驗時，他不只一次冒出這個想法。
痛苦來自兩大層面。
初次失敗，軟體到系統重調
學會重新定義客戶價值
第一，客戶要求的精確度遠超商用規格，這讓他們重新學習，究竟什麼叫「客戶價值」？
商用空調是「吹人」，晶圓廠空調是「吹製程」，路志強解釋，空調故障，溫度一定會有波動，但對商場、辦公室使用者，可能只是稍微變熱，甚至無感；半導體業卻會直接影響良率，甚至可能中斷生產。
因此，最嚴苛的半導體客戶會在導入設備前要求供應商通過「全黑測試」。
所謂全黑測試，是模擬「突然斷電，再立刻送電」情境，然後要求設備須極短時間內恢復運作，且不能跳出安全性警報、不能發生系統亂跳、不能出現溫度波動，這就像逼設備瞬間心跳停止後，立刻「原地復活」。做不到者，淘汰。
開利第一次就失敗，「我們從軟體、硬體到系統面全部重調」，路志強無奈。
最印象深刻的學習是：原來產品品質，不一定等於客戶要的價值。如一些半導體廠會模擬電力不穩情境，以開利設備原本設定，若波動超過±10%，就會主動停機，避免傷害設備零件，比如引擎。
這邏輯若放在商用市場完全沒有疑慮，因為客戶都希望產品越不容易壞越好。商用市場產品品質與耐久度，就是客戶要的價值，也是開利的信仰。但對半導體業者來說，生產中晶圓與半導體設備才是重點，他們寧願空調壞掉，也要讓空調電力不穩時能維持運作。
路志強多次與同仁溝通，還拉來總部、上海工廠的研發員視訊，一個一個百分比去調整參數，最後才取得中間值，既能避免跳電，又能保護設備，維持服務品質。
這段重拾客戶為中心的旅程，讓他們體認到，面對不同產業與客戶時，得重新解讀「什麼叫做好」。能解決客戶的根本需求，才是給予客戶價值。
連三個月和工廠、客戶開會
團隊養成從根本解問題思維
經歷過這段，也讓開利台灣面對其他類似客戶時更游刃有餘。一位也採用開利設備的封測廠工廠主管證實，「水溫再低，它（開利設備）都有辦法運轉，而且不會跳機。」雖然確實比較貴，但「對我們科技業來講，它比較穩定，至少（製程）機台不會停掉。」
當然，放寬安全限制，也代表空調設備需要更頻繁維護，得在售後服務這塊投入更多資源，因此開利近三年全台灣共設八個倉庫，以儲備維修材料；同時，服務人員占台灣公司總人數增加超過一半。
第二大難關，是他們每天被客戶要求回報、提出解方的磨練後，得從根本開始改變解決問題的思維。
「我們連續三個月，每天都要先跟工廠開會，下午再跟客戶開會。」路志強坦白，當時每晚6點，他的心情不是快下班了，而是新問題又來了。團隊第一次面對這種壓力，加上疫情期間人力受限，也引起許多反彈與質疑。
但「產品沒問題，客戶沒問題，有問題的就是公司」。路志強解釋，過去服務40年商用客戶，直到進入半導體產業，才發現組織能力不足。
舉例來說，有一位重要客戶，每當遇到問題，都會要求開利務必找出根本原因（root cause）。比如設備一直跳電，如果只解決跳電問題，客戶不會埋單，只會要求開利得指出是控制器哪顆晶片壞掉，才罷休。
幸運的是，接觸半導體客戶時，公司因疫情也較有空閒；再來是，路志強也不只是把員工推上戰場，而是跟美國總部、上海工廠百般溝通，開聯合會議，一起解決問題。至於同仁為何埋單，一來是路志強會上第一線，甚至不乏睡在工地；二來，外商績效至上，績效不好，下場可想而知。
種種挑戰，如今不只協助開利「把商場空調，改造成能服務晶圓製程的機器」，也協助它真正從商用空調供應商，變成半導體級供應鏈的一員，就連原本重視商用空調的總部，也增加半導體、資料中心研發，比如這兩年也陸續投資科技業正熱門的液冷開發及創新液冷設備。
截至今日，開利最大半導體客戶已採購超過百台空調設備，甚至去美國也要帶著。比疫情前半導體客戶成長四倍，占公司營收比重將近一半。開利客戶也從晶圓廠擴及AI伺服器組裝廠，市場推估，營收約新台幣20億至30億元。
台灣半導體的成功，從來不是靠最好的設備，而是最會解問題的人。
而開利能跨入半導體，不只是因為它最懂冷卻，而是它願意從「空調供應商」變成「製程夥伴」。這正是未來所有傳統產業都必須回答的問題：你是在賣產品，還是幫客戶徹底解決問題？只有後者，才能真正走入下個產業與客戶的心。
（作者：高士閔；本文由《商業周刊》授權轉載）
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