Nike 如何甩開亞馬遜威脅，讓客人回流實體店？摸透電商 2 大弱點

有一家公司，成為 Prime 會員的美國家庭比上教堂的人還多。猜猜是誰？你可能馬上脫口而出：亞馬遜（Amazon）。

根據 2018 年喬治城大學（Georgetown University）統計，亞馬遜不僅會員數眾多，也是美國人最信任的前 3 名企業。

麥斯伯格思公關公司（Max Borges Agency）針對千禧世代與 Z 世代消費者，發現高達 77% 的人寧願一年都不喝酒，也要使用亞馬遜，難怪每年都能吸走美國家庭 2.1% 所得。

亞馬遜如此深入每個家庭，《財星》（Fortune）雜誌特約編輯布萊恩‧杜曼（Brian Dumaine）認為，亞馬遜以客為尊的理念，還有優秀的線上購物體驗，都是改寫零售市場版圖的關鍵。

從公司管理、工作方法到貝佐斯的個人魅力，眾多商管書從各種角度拆解亞馬遜為何成功，杜曼在《貝佐斯經濟學》一書指出的答案相對簡單：AI 飛輪。

飛輪是當代企管大師吉姆‧柯林斯（Jim Collins）的著作《A 到 A+》的觀念，公司藉由啟動飛輪般的變革，加速發展，而亞馬遜從會員身上蒐集的數據，就是這個巨大輪子的材料。其中一個重要飛輪，是智慧音箱 Echo 和語音助理 Alexa，和使用者「說話」的過程，語音助理的系統也會不斷進步。

累積愈多資料，這台智慧音箱回話會愈聰明，使用者也就愈習慣對它下指令。

現在智慧助理最常做的事是播音樂、開啟家電，但隨著使用者依賴性提高，如果串接電商平台的購物紀錄，哪天它就會比使用者更了解人類需要什麼。而亞馬遜還有更多類似機制的服務，目的同樣是深入了解會員，讓人更無痛消費。

然而，《貝佐斯經濟學》真正要探究的問題是，其他零售業者有機會對抗甚至超越亞馬遜嗎？要回答這個問題，必須先找出亞馬遜不擅長的事。

在什麼都賣的電商平台，杜曼指出幾個可能的進攻點：

一是消費者難以得到客製化體驗或服務；二是亞馬遜極強調「低價」，導致消費者要購買高價或奢侈品時，比較容易轉往其他通路。

一對一服務與專家建議，讓消費者回流實體店

2018 年底，GAP、Versace 等品牌相繼離開紐約第五大道之際，運動品牌 Nike 卻開了旗艦店「創新之家 000」（House of Innovation 000）。

這間分店設有「Nike 專家營」（Nike Expert Studio），店員提供一對一服務，包含制定馬拉松訓練計畫、打造個人運動造型。消費者也能設計客製化鞋款，顏色、材質，連 Nike 的品牌 logo 勾勾，都能改為特別造型。

Nike 主打的客製化體驗，成功刺激消費者回流到品牌自有的銷售場域。結合線上、線下體驗策略，Nike 這 5 年營收持續成長，且每年成長率皆有 5% 以上，股價也反映成績，從 40~50 美元，翻了近 1 倍到 90~100 美元。

體驗不只有形試用、試穿，還有專家建議與服務。消費電子零售商百思買（Best Buy）2000 年初期碰上電腦、小型家電等大量登上亞馬遜等電商平台，因為考量價格、送貨速度，顧客常在實體通路瀏覽，回到網路購買，百思買營收和獲利皆大幅衰退。

2012 年休伯特‧喬利（Hubert Joly）接手執行長後，除了自建電商，壓低價格、免除運費，跟電商站在同一條起跑線上，更關鍵的策略是大幅改造店內陳列商品，轉往安控、家庭劇院等，需仰賴專業人員建議與安裝的產品，並成立到府服務團隊，突顯能提供更多附加知識與服務的特點。財報數字是最好證明，至 2019 年百思買同店銷售已連續成長超過 8 季。