大家工作時應該有這種想法：「幫公司賺錢，錢又不會分給我，薪水也不會變高，何必呢，多一事不如少一事。」覺得努力完成交派任務後，自己應該拿到多一點錢，否則幫公司多做很沒意義。
如果是廠務或管理部門，透過節能措施幫公司省下幾百萬電費，卻沒有反應到工作績效；如果永續部門或基金會請各部門節能減碳，部門主管只冷冷回一句「每天光是應付你們一大堆要求，花時間上ESG培訓，事情都不用做了，業績你幫我扛嗎？」這時也會覺得幫公司多做ESG很沒意義。
這還不打緊，聽說全球市值前500大的公司有一半採用或規劃兩年內「內部碳定價」管理公司碳排，並將內部碳定價視為引導公司低碳投資的有效工具。聽說這種做法是將公司不同部門設定為管制對象，再使用類似碳稅費方法，針對管制對象排放量課徵。大部分人一定會想，部門利潤是要拿來發績效獎金的啊，怎麼可以繳公司碳稅，根本是巧立名目剝奪員工獎金！
內部碳定價主要目標在讓減碳誘因傳給公司每個人，有許多設計方式，從全局思維看，其實是確保未來每年都有獎金可拿。上述情境之所以發生，原因就是沒有把績效目標和環境目標綁定，「沒有讓寒氣傳給每個人」。
訂定業績目標相對較容易，要訂定抽象環境目標就有點難。首先，「環境的業績目標」要怎麼訂？如果要跟員工收碳費，碳如何定價？一噸100美元不會太高嗎？誰合理？誰說了算？
企業碳定價的五種方式
要回答這個問題，除了可參考《碳如何定價？一噸 100 元太便宜，300 元就合理？誰說了算？》談到的價值評估邏輯，也可參考現存內部碳定價應用形式，學習定價原理。隨著實務應用展開，與大家分享五種實務應用的碳定價方式。
企業碳定價方式一：隱含價格（implicit price）
主要為公司減量措施投資決策的參考依據。隱含價格應用較單純直接，透過參考外部碳定價、公司過往減量措施的成本資訊，或為達減量目標預期耗費的單位減量成本等，決定一個價格，後續公司減量投資，就可以這價格為參考點，當欲投資措施成本低於此價格，則優先實施。
企業碳定價方式二：影子價格（shadow price）
影子價格是將內部碳價與經常使用的投資分析指標如內部報酬率（IRR）、淨現值（NPV）等結合，將碳排成本、減排效益納入投資分析，讓專案決策反應排放影響。
企業碳定價方式三：碳權抵換
當公司執行減量決策時，自然會比價，到底是自己減碳比較便宜，還是直接買碳權抵換比較便宜。當自行減量費用較低，自然會優先自行減量；反之則先選擇購買額度。當選擇買碳權，買到碳權多少錢，就是內部碳定價的價格訊號了。
企業碳定價方式四：內部碳費
這就是文章一開頭讓員工產生疑慮的方法，直接把主管機關實施的碳定價工具搬到公司使用，視為促進公司減碳企圖心較有效的方法。主要原因在於，公司部門需要為排放行為以金錢形式直接付代價。也就是說，減碳將變成各單位績效指標之一，不再只是公司上位目標。為了消除疑慮，公司通常會成立基金管理課徵資金，且設計創新機制鼓勵員工跟公司一起努力減碳。
企業碳定價方式五：內部排放交易
跟方式四相同，也視為促進公司減碳企圖心較有效的方法。操作與國家層次應用的排放交易機制邏輯雷同，只是管制對象改成公司，交易也是在公司不同單位間進行。
內部碳定價是公司邁向碳中和必要的管理工具。若初期組織內部遇到較大阻力，可先使用隱含價格或影子價格法，不真正涉及公司金流移動，執行成本相對較低，兩者也是企業界最常用的方式。透過培訓課程或績效綁定，逐漸讓全公司同心同德，就再也不會覺得幫公司多做事很沒意義，因為替更高的價值服務，長遠來看，透過公司因應轉型風險的能力、提升供應鏈訂單取得機會，這價值最終還是會回到員工的口袋。
（作者：劉哲良；本文由 綠學院 授權轉載；首圖來源：Pixabay）
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