從沃爾瑪到亞馬遜,學習如何用黑色星期五稱霸現代商業

作者 | 發布日期 2017 年 11 月 25 日 12:00 | 分類 國際貿易 , 電子商務 follow us in feedly

沃爾瑪、亞馬遜做為全球零售業的領頭羊,不管是在過去及未來都有屬於他們的神話。但更有趣的是,儘管時代在改變,但其實還有許多沒有變的事。這些巨頭的故事,說出了零售業及電商的本質及問題,其中的變與不變能讓我們一窺現代商業的樣貌。




無敵的沃爾瑪效應

零售業可以說是人類最基礎的商業活動,蟬聯全球最大企業的霸主,並非是工業或農業,而是沃爾瑪。自 1993 年以來,沃爾瑪就是美國零售業龍頭,到現在擁有 200 多萬名員工,並且是全球營收最高的企業。尤其「沃爾瑪效應」可說是奠定了現代經濟的基調,儘管目前不如新興科技業耀眼,但卻道盡了現代商業的本質。

何謂沃爾瑪效應?當沃爾瑪進入一個區域時,將會壓低當地物價改變購物習慣,並威脅傳統業者。沃爾瑪可以運用客戶的力量,長期控制生活必需品的價格,而各種商店為了與其競爭,也只能不斷壓低薪資,不斷的互相整併,令企業在薄利下也能生存。這就是沃爾瑪所開創出來的無敵經濟,在「天天低價」的背後隱含著可怕的無形成本,又無可自拔。民眾薪資越低就越講求低價,而沃爾瑪就越有力量。

一家典型的沃爾瑪商品至少會有 6 萬多種商品,足夠你每天購買 50 種,然後在 3 年內不重複,消費者不僅是在購物,也是在尋寶。沃爾瑪提供的是連百年前國王也無法得到的購物享受,令人驚訝的商品種類及價格,令消費者成為慾望的奴隸,也讓沃爾瑪的燈光永不熄滅。一天 24 小時,全年無休,可不僅有便利商店能做到,且更便宜。

大部分人其實根本也不明白,沃爾瑪到底是讓消費者省了多少錢,然而破壞了當地的商業生態,壓低薪資的副作用又要如何衡量。尤其沃爾瑪無情的壟斷了供應資訊,壓低了進貨成本,也在不知不覺中,改變了消費者的行為,改變了大家的生活。儘管部分人為其忿忿不平,但卻很難擺脫成為沃爾瑪的客戶。更值得警醒的是,這不是獨特的企業個案,而是現代經濟的常態。

但沃爾瑪不無敵

沃爾瑪可不僅是美國的霸主,而是壓低全球商品製造成本最主要的動力之一。其完美演繹了,什麼是全球化經濟以及剝削勞工。許多海外供應商為了應付沃爾瑪的壓力,僅能支付非常低的薪資,要求非常高的工時,儘管在美國的輿論壓力下,沃爾瑪制定出了一套行為規範,並要求供應商遵守,但事實上,這些情事根本屢禁不絕。因為沃爾瑪在美國並不違法,違法的是國外供應商。美國的勞工人權訴訟更直指,沃爾瑪才是不人道的核心。

當然這點小小的法律糾紛無法扳倒這個龐然大物。聽起來,沃爾瑪似乎會成為永遠的霸主,而無人能打破其壟斷地位,所有規模較小的商家最終都很難與之為敵,在低價競爭中只能伏首。但從現在來看,如此龐然大物,儘管仍然強大,但已不再是今日的唯一帝王。可以說,促成沃爾瑪跟打敗沃爾瑪的,就是現代商業。

沃爾瑪在壟斷了市場資訊的同時其實也蒙蔽了自己。原本沃爾瑪的經營理念就是找出不必要的浪費,甚至貨品可以直接擺在棧板上就直接銷售,而未必要擺在貨架上。然後沃爾瑪就會將節省下來的成本與客戶分享,這是一個非常好的理念。甚至其總部為了維繫這樣的文化,而座落在美國阿肯色州班頓鎮,而非什麼大城市,表明其節儉、勤奮並專注於價格力量,但這也令沃爾瑪開始與現代生活脫節。

▲ 沃爾瑪座落在班頓鎮上的辦公室。(Source:Flickr/PROJo Naylor CC BY 2.0)

最終在枯燥、低薪及超長工時的工作環境下,沃爾瑪的員工開始喪失熱情,儘管沃爾瑪標榜其薪酬仍有兩倍基本薪資,但早出晚歸已成其員工標誌。這些人犧牲了家庭生活,但實際上就算沃爾瑪大方地分享盈餘,其薪資也不會有太大起色,畢竟員工數量多到連沃爾瑪自己都無能為力。在惡性循環及大環境改變下,令沃爾瑪走向衰落,沃爾瑪效應不僅是其他人要付出代價,也包括沃爾瑪自己。

亞馬遜,電商之王?

眾所周知,曾經做為帝王的沃爾瑪如今面臨電商巨頭亞馬遜的挑戰,且處於下風。做為毅力過人且勇於把握時機的亞馬遜創辦人貝佐斯,其實也並非一開始就很強勢,若綜觀其發展史,並不能說是電商打敗了沃爾瑪,而是電商走上了沃爾瑪的道路。

貝佐斯曾說過亞馬遜的任務就是在全世界提高業界水準,也就是聚焦於顧客。其看上了即將到來的網浪潮並捨棄了華爾街的優渥職缺勇於投入其中,當然獲得了不少貴人相助也是其原因。貝佐斯是一個非常認真且勇於挑戰困難的人,自 28 歲時就開始禿頭,可見一般。

貝佐斯從他之前在華爾街的經驗認為,網路流量成長迅速,且以賣書獲利最大,其網站之所以訂名為 Amazon 也是因為其為 A 開頭,在當時因易於被搜尋,而捨棄了最喜歡的 Relentless.com,但其實現在輸入這個網址,Google 仍然會帶你到亞馬遜網站。

他當時對創業的信心可謂太過,對事業的樂觀連他太太,也同樣是他第一個會計都不認同。可以說亞馬遜的崛起並非完全是靠貝佐斯精妙的運籌帷幄,而是時勢跟勇氣,甚至可以說是運氣。在初創時,亞馬遜對許多潛在投資人而言,的確只是故事。當然一些願意幫助貝佐斯的前輩或朋友,並非真的看好這樁生意,曾有先進對貝佐斯直言,亞馬遜至少要有如國會圖書館那麼大的倉庫,才可能成功。甚至貝佐斯也曾對股東坦言,投資亞馬遜血本無歸的機率高達 70%。然而現在亞馬遜成為了神話。

向傳統零售業取經

貝佐斯嚴以律人也嚴以律己,善用任何機會來推銷亞馬遜網站,並且非常努力,所以才能逐漸在業界站穩腳跟,然而緊接而來就面臨了線下書店龍頭邦諾的挑戰,此時亞馬遜與其相距甚大,且邦諾也進軍線上市場,讓亞馬遜備感壓力。當時,幾乎沒有人看好亞馬遜,然而貝佐斯並未退縮,他對員工表示,你們該憂慮的不是對手,因為他們不會給錢,真正該擔心的是能不能滿足顧客,並為此專心苦幹。

亞馬遜一直以來就是把貝佐斯的至股東公開信當作聖經,公司上下都為了達成對客戶的承諾而努力。貝佐斯深信, 快速擴張才是優勢策略,公司越大,配銷能力也變得更強大,持續保持領先地位,也才能提供顧客更好的服務。在網路泡沫之前,亞馬遜積極的投資了其他網路公司,並嚮往著更好的願景,然後就破滅了。危機來臨之後,亞馬遜對外投資的數億美元都打了水漂,甚至自己也自身難保。

當然對優秀企業家而言,危機也是轉機。儘管亞馬遜正奉行節約至上的教條,但仍然喜歡孤注一擲。貝佐斯陸續挖了不少沃爾瑪的牆角,並打算打造一個能應付所有貨物的物流中心。他強調,除了航空母艦以外,任何貨物通通都要能送出去。所以在一年之內,亞馬遜用 3 億美元打造出了數座自動化倉庫,挽救了在每年瘋狂購物季中,物流緊張的問題,並再度擴大了業務。

▲ 亞馬遜物流中心。(Source:Flickr/Scott Lewis CC BY 2.0)

當然這也引來了沃爾瑪的注目,並對其發起訴訟,然而這並不是對亞馬遜最大的威脅。首次讓貝佐斯感到挫折的,並非書店龍頭邦諾,也不是零售業巨頭沃爾瑪,卻是後起電商 eBay。 eBay 的成長相當迅速,儘管較晚成立,但當亞馬遜還在賠錢時,它就開始盈利了,其商業模式更搶先貝佐斯實現了無所不賣的夢想。

打敗對手的捷徑

當時 eBay 在電商一途上超越了亞馬遜,而亞馬遜之所以能獲勝,反而靠的是資金雄厚,甚至貝佐斯還曾經嘲笑 eBay 對買賣雙方共同決定價格的理想。也因此,亞馬遜對 eBay 的購併告吹。但當亞馬遜拍賣不敵 eBay 時,對在業界以霸道聞名的貝佐斯而言,也算是一種諷刺。當然這也令貝佐斯重新反省自己,開始學習 eBay 引進第三方賣家,並成為後來的成功關鍵。

這個教訓讓貝佐斯重新回憶起網路的無遠弗屆,並真正成為電商之王。儘管歷經了網路泡沫,仍然沒有阻止電商的崛起,因應新的網路購物型態,原本的黑色星期五結束之後,又出現了新的網購星期一,以彌補顧客沒有搶到心儀商品的遺憾。自網路泡沫後,美國感恩購物季的線上銷售仍然以驚人的速度成長。直到現在,網路購物已經是一種常態,並改變了節日購物的行為,許多人在節日購物並不是只是為了搶便宜,而只是為了過節氣氛而已。

但其實亞馬遜最終能成功,靠的其實還是物流。當時其他零售業者跟電商,在黑色星期五來臨時,往往出包連連,不斷被顧客客訴,甚至曾驚動聯邦貿易委員會,調查是否有詐欺行為。而亞馬遜的物流系統卻能撐過瘋狂的購物季,等於是黑色星期五替亞馬遜更明快的淘汰了競爭對手。當然其一鍵購買、比價系統甚至是運費補貼等服務,也形成了現在亞馬遜會員制的雛型,並開始走上壟斷平台之路,也令亞馬遜有了挑戰沃爾瑪的力量。

電商不再,低價永存

但真正令亞馬遜能撐過網路泡沫以及挑戰沃爾瑪的關鍵,其實還是「天天低價」。儘管讓  eBay 一度超前令貝佐斯感到後悔,但真正令亞馬遜在危難時刻獲得市場支持的主要原因,還是因為貝佐斯說服投資人「亞馬遜是一個幫顧客省錢的零售商。」他強調,更低的價格會吸引更多顧客上門,更多的銷售量就能吸引更多第三方賣家前來亞馬遜,形成良性循環。

然後還有一件貝佐斯沒說,但現在正在上演的事。當平台大起來之後,就可以反過來壓迫供應商降價,這才是完整的「良性循環」。也就是無敵的沃爾瑪效應,而亞馬遜正倚之與沃爾瑪展開零售大戰。當然亞馬遜也為此面臨許多反彈,血汗勞工的傳言不斷,就如同沃爾瑪一般。但夾著新興科技優勢,而不是傳統零售的名號,其股價居高不下,甚至令貝佐斯的身價超越首富比爾蓋茲,就如同沃爾瑪創辦人在 1985 年拿下世界首富一樣,但貝佐斯用的時間還更短。

儘管目前亞馬遜還只是世界第十的零售商,但兩者各自完美的演繹著當代經濟,且電商的盛行似乎沒有造成太大不同。畢竟,網購星期一並未真的取代黑色星期五,讓亞馬遜最終成為巨頭的是不斷精進的物流技術。真正能讓亞馬遜挑戰昔日霸主的,仍然是民眾的低價慾望,天天低價的背後,依然是無解的低薪問題。就如同中國電商巨頭馬雲所說,未來將不會再有電商,只有新零售

(首圖來源:達志影像)

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