在科技更迭越來越快速、產品生命週期越來越短促下，數以千計的新創公司冒出頭。廣達電腦身為全球最大筆記型電腦代工廠，擁有完整的研發能力並建立垂直整合的供應鏈，是如何看待這些新創與供應鏈端的關係，還有新創對整個科技產業的影響。我們訪問廣達技術長暨副總經理（CTO, VP&GM）張嘉淵博士（Ted Chang Ph. D.），他同時是廣達研究院院長，每年接觸到的新創公司不下數百家，也擔任過許多新創大賽的評審。
他強調新創是一種精神，無論是對剛起步的公司或是穩定發展（well-established）的公司，都必須維繫這樣的精神、與時俱進，才能存活下去，也才能支撐公司不斷轉型。他認為台灣所有成功的科技公司都體現這樣的精神，這也是台灣最可貴的地方。
以下整理並摘錄訪問的精華內容。
一、這幾年台灣新創環境有很大的改變，請分享你的經驗與看法
「廣達是一家 31 年的新創公司」，這句話是每次去新創的場合我都會提到的。為什麼像廣達這樣的公司也要一直創新？因為全球科技、市場一直在改變，從一開始做筆記型電腦的公司，之後做雲端運算、AI 應用，每一次科技的轉變對穩定發展的公司都是重新經歷新創的過程。所以廣達跟所謂的新創公司，距離並沒有很遙遠，因為科技業就是要不斷創新，才能不斷活下去。
每個新創公司的首要考量就是如何長期經營，怎麼把 idea 變成 innovation（創造價值），innovation 轉換成 sustainable model，最終達成一個完整的產品生命週期管理，並持續不斷推陳出新。如果以這個角度來看新創的話，那所有的企業都是做新創的事。
整個大環境對新創環境的影響，可以從 2018 年底 MIT 成立 Schwarzman College of Computing 談起。這個獨立且跨學科的學院結合來自不同背景的人、創建平台，將人工智慧、機器學習和資料科學應用在不同領域的研究上，也代表世界已從電腦走向運算。過去在電腦時代，無論是廣達或是合作夥伴，都可以達成客戶對 device quality level 的要求，但當科技轉向為發展機器學習、建立資料中心 data service，將改變過去我們熟知的價值鏈（value chain），原本供應鏈端的廠商都要做適當的調整因應。這也是台灣新創近年所做的事情。
台灣資本市場也逐漸改變，從原本喜歡投資看得到摸得到的實體，轉而支持新創在純軟體或資料端的應用服務。隨著外在環境的變動，政府、學界也相對有因應政策，培育 CS、Coding、Data 的人才，補足產業這方面的需求。
二、台灣在過去數十年以完整的供應鏈聞名國際，在這個特殊位置上，如何看待新創所帶動的整個產業價值鏈轉變
「和許多地方不一樣，台灣擁有很完整的供應鏈，世界上任何一個新的 idea 拿到台灣，不管是來自大型企業或是新創公司，都有機會被直接實現成真實產品。」
但當產品被實踐後（realize）、市場也逐漸活絡起來，下一步就是規模化（scale-up），不僅產品需求大增、品質要求也高、價錢也要合理，這是台灣供應鏈的另一強項，提供可負擔且合理的生產供應鏈管理（manufacturing supply chain management）給全球品牌大廠。在一個完整的產品生命週期管理裡，每個階段都有台灣供應鏈可以幫忙的地方。因此從某個角度來看，這些新創公司就是 ODM 未來的客戶。
很多新創公司找我合作，常常會問「你怎麼看我？你為什麼跟我合作？」「我把你們當成未來的Apple 看，他們也曾經是小公司！」對某種類型的新創，我們是去孵化（incubate）未來的生意，而不是把他視為當下的生意（business now），因為一放上 business now 的磅秤上，所有的新創生意都不用做，因為量太少、危機感太高。我們去冒險是為了長期的目標。
1999 年 Akamai 剛出來，只知道他是網路上的內容傳遞者，當時台灣還沒有人意識到網路環境的改變，如今 Akamai 是內容傳遞網路和雲服務（content delivery network）的最大公司，時間倒回20年前，如果你幫他做硬體，說不定現在就擁有這領域的生意。
台灣還有一個特別的地方，就是台灣大型公司都是面向全球性市場，本來就跟 Google、Apple、Amazon、Facebook 等公司有各式各樣的合作，知道該如何建立一個 win-win 的夥伴關係，知道去尊重對方的智慧財產權，這在創造新價值鏈是非常重要的前提。
三、很多人想到新創就覺得應該要做品牌，從供應鏈的角度你有什麼看法？
「新創可能是我的客戶，也有可能是我的供應商」
廣達一樓大廳常常擠滿人，很多都是新創公司，有些人是客戶，要找我們做 full-product；有些人則希望把自家產品嵌入在未來的價值供應鏈中，因此角色就不一樣。
我們都想要在一個行業的價值鏈裡面去架構我們的位置。只要能在一個很大的價值體系中被認可，那就有存在的意義，也就有獲利。在整個供應鏈裡面，有些東西的獲利很高、有些很低，有些可以做、有些不能做。新創公司不一定就是前面做品牌，有可能只是在這個供應鏈中提供關鍵零組件（key component），而這個 key component 會依循技術慢慢成長。
一提到勞斯萊斯，第一直覺會想到車子，但很少人想到勞斯萊斯出產的飛機引擎全球市佔率非常高，車子有品牌，但引擎是內嵌在別人的飛機裡面，引擎賺不賺錢？非常賺！所以新創並不是最末端的品牌，雖然拿去市場上最受矚目，但不一定是最大的獲利者。
全世界都鼓勵做品牌，但很多人忽略供應鏈端也非常重要，因為沒有後端的支撐，沒辦法變成現在的模樣。廣達是全世界最大的 system provider，很多做供應鏈端的公司知道如果產品被廣達接受與認證品質，並進到整個系統來，他就是 part of global supply chain，他就可以搭著這艘船出航。台灣新創的眼界可以擴大到整個價值體系（overall value chain），而不要只看鎂光燈照得到的地方。
四、你怎麼定義新創的「酷」？你怎麼看待台灣新創團隊在「酷」的表現？
「我覺得新創的酷就是要『生猛』，也就是英文的 bold」
就像 Lester C. Thurow 在《勇者致富─全球化：在拒絕與接受之間》（Fortune Favors the Bold）這本書說的，具備探險家的精神、願意學習各種知識、放手一搏航向未知。酷比較接近破壞式創新，是去顛覆，台灣目前談的創新則偏向演進型的（evolutionary），所以還是會有一些差異。
支撐新創科技公司有兩個最重要的因素，一是發明，另一是創新。但創新不等於酷，當 iPod 出來時候，有多少人認為他是酷的？但它改變整個音樂產業，創造新的使用者體驗，從購買、下載到欣賞，甚至最終讓所有人屈服在手指頭下，慢慢的讓人覺得他是很酷的產品。
談到使用者體驗，酷就非常重要，因為大家願意去改變自己適應新的使用情境。在國外這方面做得比較多。台灣團隊的產品太過乾淨純粹，都想要從功能性去達成，卻沒有思考如何接近社會藝術人文，很難有特別的品味融到產品中。因此我們在看團隊時，常常會有 8～9 成的感覺。
但也可能跟我們過去的商業模式有關。台灣的產業很了解客戶，但客戶不是使用者。比如說我賣電腦給 Apple，很了解 Apple 要什麼，但卻不了解 Apple 的客人要什麼，但其實你我也是使用者，如果我們越能體會一個產品對社會文化帶來的意義，越可以設計符合使用者的期待，這也是為什麼人文會變得那麼重要。
五、您覺得台灣有可能出現獨角獸嗎？如果可能是什麼類型的團隊呢？
我認為台灣會出現獨角獸。我們不要忽略掉自己硬體的成就，因為台灣硬體成就是全球最頂尖的，這也是為什麼 Google 把大量人力投注在台灣。軟體的價值會快速增加，但仍需要硬體來實踐，因此未來獨角獸會出現在軟硬整合的應用。
醫療有很大的機會能突破，因為台灣最好的人都在醫界，最好的技術人才都在電腦業，但突破的方式可能跟過去我們在看生醫產業有所不同。我比較強調傳承，也就是要站在某個基礎去發展，才有可能頂出一片天。而且它必須是全球價值供應鏈中無可被取代的一家公司，才能成為不斷活下去的獨角獸。
一隻獨立獨角獸不會成為一個產業，也無法撐起台灣的 GDP，後面還是要有一群野馬才能支撐。另外獨角獸也不能出來一陣子就消失，我們現在門檻過低，只要過門檻就是獨角獸，但沒有考慮角會不會被折斷，因此要當千里獨角獸、萬里獨角獸。
台灣的年輕人很特別，可以走出不一樣的路。台灣因為過去的歷史背景，樹立出成功的產業領導者，但台灣的未來一定會有新的領導者出來，他對於未來戰場的解讀方式，可能跟從硬體、或跟現今 50～80 歲的領導者是不同的，最重要的是尊重他們的想法。我們不一定要用過去成功的模式，來衡量年輕新創產業的未來。
六、您覺得台灣新創要如何加強在國際上的參與度與曝光度？可以怎麼做？
「可以思考把加速器搬到國外做，新創之間必須有很多交流，才不會侷限在同質圈中」
每個新創一開始的團隊成員就應該是國際化，才能打國際大賽，才有機會成功，因此不要侷限於組台灣隊，要以台灣所擁有的人才為基礎，廣納全世界高手進來。
台灣新創創業的活動很多，例如每年 5 月底 6 月初舉辦的 Innovex 和 Garage+ 的 SGP，這些展會的方向手法都不錯，都是好事。希望這些活動更有內蘊，請來的公司對台灣的價值更多了解；另外一點是給新創機會，讓他們了解外面世界工作的模式，也看見自己的不足。
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