總是為公司缺人而傷腦筋嗎？或許，你該把過往不會用、不敢用的人納入你公司，而且，不是為了 ESG，而是他們能成為你公司裡的特種部隊。
從電子支付到電動車，再跨上火箭飛向宇宙，特斯拉創辦人馬斯克（Elon Musk）一再顛覆市場規則，常被視為天才；然而，從成為他人婚姻中的第三者，到收購Twitter之後一次次「亂搞」行為，又令人懷疑：他是瘋子吧？
事實上，馬斯克也真的不是「正常人」。他是一位神經多樣性（Neurodiversity）患者，就像愛因斯坦、賈伯斯等天才一樣。
所謂的神經多樣性，包含、但不限於過動症、自閉症、動作協調障礙、閱讀障礙、亞斯伯格症、妥瑞氏症等。
過往，這群人被視為精神病患；如今，他們正被重新定義成職場中的「特種部隊」。
擁有超過一般人的強項
曾有自閉者幫公司省4千萬
《麻省理工學院史隆管理學院評論》和《哈佛商業評論》在今年夏季便不約而同的刊登了報導和研究，探討這群人因為先天異於常人，因此只要引入到公司，創新或決策品質馬上會提升，長期下來，更能增加組織效率以及凝聚員工。
雖然，這類人仍未被除病化，但《英國醫學通報》認為，他們是一群以不同方式使用大腦的少數族群，代表的是「人的不同面貌」，而不是「人壞掉的樣子」。這群人往往在某些領域，擁有遠超過一般人的強項。
企業用軟體大廠SAP是最早大舉起用自閉症患者的企業。2013年，該公司開始將自閉症患者引入職場，原本也只是為了善盡社會責任，但隨著計畫開展，他們發現更深層的好處：一位員工透過解決一個難題，幫公司省了四千萬美元。「創新來自邊緣，」負責該職場計畫的貝拉斯柯（Jose Velasco）解釋，這群人的思考異於常人，而創新，正好需要跳出框架。
SAP不是特例，微軟、摩根大通等國際大廠也都陸續跟進，各自聘雇超過100位神經多樣性員工。他們因為思維與眾不同，又不善於溝通，因此常成為軟體工程師、數據科學家；另一些精於挖掘細節的人，則成為律師、會計師。
不過，根據麻省理工的調查，全球有15％至20％的人口屬於神經多樣性族群，卻只有不到1成的公司把他們納入體系。
為什麼不採用呢？中華民國職能治療師公會全國聯合會理事簡才傑以自閉症為例，大致可分為3個等級：第一是輕度自閉症患者，雖然內向，但可以溝通；中度患者就需要別人協助，才能進入職場；最嚴重的病人則完全無法溝通。可以看出，這群人雖然不一定需要治療，但一定得多加照顧，而企業不一定有這種資源。
想雇用，須用對方法！
工作流程客製化、消弭偏見
WTW韋萊韜悅員工健康與福利諮詢總監楊鴻泰補充，SAP、微軟和摩根大通都是跨國公司，台灣98％是中小企業主，「不太有資源去做這件事」。
但，這並不代表雇用特殊員工在台灣不可能發生，比如複合機製造商東友科技便聘用自閉症員工從事產品測試，效率比一般人還高。餐飲集團樂天皇朝也輔導這類人成為服務生，獨立面對客人。服飾品牌輝盟國際甚至讓這群人加入設計，凸顯在編織上的強項。
而且比起資源，或許，更需要的是方法。
對於想要聘雇神經多樣性員工，並讓他們在公司內長長久久的企業，麻省理工建議透過6步驟：
第1步是創造足夠的吸引力。首先得讓神經多樣性的求職者與其父母，知道你的公司願意聘用相關人才；同時，工作描述不能模糊，像是主動積極，最好是列出具體的任務，如檢查程式碼。
再來，招募，則是這個族群最擔心的一項關卡。楊鴻泰指出，傳統的招募流程偏愛社交能力強的面試者，但，溝通往往是這群人的弱勢，所以想了解他們的強項，就不能要求他們講解，而是得請他們展示自己的才能，比如用白板寫程式碼，現場解問題。
第3階段是進入職場後的落地。樂天皇朝執行董事劉素華以自閉症患者為例，把這群人納入職場，最重要的是降低他們的恐懼，「前3天是一個關鍵期」，除了要有專人帶他，最好盡可能列出相關資訊，比如報到時間、地點，洗手間、飲用水、電梯在哪，主管是誰等。「主管特別重要，」盡量避免開玩笑、諷刺，因為很容易造成誤解。同時，要盡可能量化自己的期望，比如幾分鐘內把碗盤布置完畢。
第4階段是發展，這群人的工作流程要客製化。東友科技董事長黃育仁聘雇15位自閉症員工，他舉例，上廁所對一般人只是一件事，但對這些員工來說卻是41個動作，包含解皮帶、脫褲子、辨識哪個廁所可以用、開門等。「分解很繁瑣，但他們會準確落實，」所以即使一件事已被反覆執行100次，第101次有些許不同，他們也能發現。
而樂天皇朝把自閉症患者進職場分為5期。一開始只要把碗盤洗好，再來是收拾碗盤，以及擺放餐具，進階一點則是送菜給客人、介紹菜色。「一些菜色很複雜，介紹詞很長一段，但當他們一步一步習慣餐廳，我幾乎沒看過他們犯錯。」
除了訓練流程之外，降低其他員工的偏見也很重要。楊鴻泰指出，「流程再好，一旦感覺被歧視，人還是會走。」
當環境、配套措施都到位
效率快一倍、留任率也高
輝盟國際執行總監賴鵬超表示，想讓身心障礙者融入職場，環境、配套措施齊聚才有可能。因此若人數夠多，最直接的方法就是客製化一個工廠，讓硬體和動線符合他們的標準，「由一般人來配合他們，而不是叫他們習慣一般人的工作環境」。
輝盟聘用20位身心障礙者，大約占員工數量的1成。他們大部分是聽障，所以設備就有很多平板，也有聘用手語老師。雖然聽障不屬於神經多樣性的範疇，但管理方法卻相近，尤其適合動作協調障礙或妥瑞氏症的員工。
第五步是優化流程。黃育仁舉例，一開始給的指令太複雜，自閉症員工就不會動作，但當命令變簡單，也不保證沒有問題。比如量測精度，由於是拿圖紙量，動作簡單，但這類員工前後如果量出不同數字，會擔心自己犯錯，然後卡在那邊；之後，黃育仁把流程改成盲測，量完一張圖紙，登記數字，就換下一張，由於不用擔心前後不一致，自閉症員工的焦慮減少，效率就快了一倍。
最後是留任。如果主管沒有受過訓練，那麼神經多樣性患者的流失率會比一般員工高，但如果有配套措施，這群人的忠誠度會顯著優於一般員工。比如樂天皇朝的自閉症員工就待了超過3年，這在流動率高的餐飲業，是一個亮眼的數字。
楊鴻泰承認，神經多樣性員工需要資源，但台灣真正的挑戰卻是刻板印象，經常先入為主的認為，這群人什麼可以、什麼不行。
WTW韋萊韜悅新加坡分公司便有一位自閉症的實習生，跟一般人確實有差異，但不是在溝通或協作，而是思維，「他更在乎一件事做了有沒有用，而不會去想這件事對或不對」，而許多老闆想找的就是這種「務實」的人，因為方向已經定好了，你只要想辦法執行出來就好。
然而，先畫地自限「這群人難用」，反而可能錯失真正適合的人才。
（作者：高士閔；本文由《商業周刊》授權轉載；首圖來源：Unsplash）
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