為什麼經營雙向的服務平台那麼難?

作者 | 發布日期 2018 年 03 月 28 日 8:45 | 分類 新創 , 網路 , 職場 follow us in feedly

平台經濟模式這 5 年在網路科技的進步下,不斷衝擊許多產業,O2O(Online to Offline)或 OMO(Online Merge Offline)的各種營運和服務形式層出不窮,即使前兩年在很多地方(特別是中國)發生不少投資泡沫(例如共享單車等),但大家還是不敢小看這種極具顛覆威力的「非線性」商業模式。從傳統公司的尋求轉型,到新創公司不需龐大資金就能啟動服務的狀態下,仍有相當的人員和資本投入其中。



台灣雖然市場規模比較小,又因為法規在某些特定行業尚未鬆綁,除了網路電商,一直難有代表性的平台公司。不過近期筆者在多個計畫中輔導團隊時,也看到不少年輕人選擇打造新型態的媒合服務,期能發揮平台經濟的優勢,顛覆現有產業或是創造新的市場,從各種人力服務、教學課程、寵物服務、舊衣分享、飲食配送、到稍早就開啟的家居服務與運輸服務等。

不過如筆者稍早的一篇文章有提到,即使不少媒體宣稱平台經濟可能吞噬全世界,年輕創業者要成功經營一個新平台,所面臨的挑戰絕對比想像中的高,筆者在提醒這些團隊的時候,經常會從 4 個角度來看他們常面臨的挑戰:

在供給與需求方的招募上什麼是對的策略,能創造健康的正向循環?

新的網路平台公司通常會全力創造正面的網路效應,意思是盡早利用各種方式,先衝高使用人數到一定規模,此時再吸引更多使用者就比較容易,而且為每位使用者創造的價值也通常更高,特別是具有服務提供者與服務消費者雙邊市場的媒合式平台。

現在大家比較同意在最早期階段,首先招募到一定數量及品質的「服務提供商」是重要的基礎,否則即使消費端宣傳的很成功,大量湧入的使用者若得不到即時且適切的服務,熱度很快會消失。例如行動支付廠商通常要先談定廠家,Uber 要先聚集司機,人力媒合平台要先找好招募的公司,才可大規模地宣傳服務。

接下來要平衡雙邊成長的挑戰會一直存在,公司需要很敏感地訂定供給與需求端的成長策略,有時加強服務面(例如用贈送系統給餐廳,以擴大線上訂餐的來源),有時加強消費面(例如提供補貼或誘因給意見領袖,以影像更多消費者),有時同時進行雙邊刺激,有時只做一邊,確保平台的供需不會失衡。

如何增加平台的附加價值,增加使用忠誠度,也避免客戶線下交易?

筆者認為多數的 O2O(線上媒合,線下服務)的平台失敗的最大原因,經常是無法提供讓使用者不斷造訪平台尋求服務的價值。尤其當服務非屬於隨機交易(例如叫計程車、找工作等),而偏重於重複使用關係時(例如居家服務、實體教學等),這種挑戰特別的大。試想如果你從平台找到一個髮型設計師,很喜歡它的服務,你們當然可以自己約定後續服務,還可以省下至少 15%~20% 的平台媒合費用。

每個媒合平台都希望使用者的黏性高、重複造訪率高以及轉換成本高,因此公司應該不斷思考,設計許多提高附加價值,更強地綁定使用者,或是增加在平台進行互動的機制。例如使用紀錄與分析要能讓使用者感受到價值(更省錢、更有效)、建立社群組織,透過同儕力量來增加忠誠度、或是用數位學習取代實體學習,減低需要碰面的機會。

如果新創公司暫時無法單純透過平台的價值留住客戶,或獲得合理報酬,挑選實體廠家進行策略合作會是一個出路,只要公司不斷探索及實踐網路能顛覆價值鏈的方法,相信許多需求的滿足能在虛實融合間,找到最適合的比例。

利用補貼來改變使用者習慣,還是不是平台成功的關鍵?

從搭計程車、團購、到許多消費性平台的早期經營,多是靠龐大資金以及用戶補貼(對供給端或需求端都有)來快速占領市場,特別是需要改變使用者習慣,市場競爭過於劇烈,或是想要快速建立關鍵規模的時候。

住在北京的朋友笑稱,過去幾年除了房價比較貴,生活上的所有消費,似乎都可以很地價輕鬆地取得,包括用餐、搭車、網購以及居家服務等,這些多半是拜蓬勃發展的網路及行動經濟所賜。而這種由補貼養成的消費者口味(愛比價、低忠誠度、一窩蜂等),是不是產業健康發展的一個毒瘤呢?

當資本市場進入冬季,瘋狂燒錢的營運模式開始碰壁的時候,平台公司需要更慎重思考資本運用在行銷上的效益,以及在爭取新客戶與照顧好現有客戶上獲得更好的平衡。較為合理的變現與營利模式,筆者認為在接下來的幾年,會是公司能否存活的關鍵。

舉例來說,如果平台能為服務供給者創造不錯的價值(如行銷包裝、獲取客戶等),就應該及早設計合理的分潤、費用及綁定機制,讓大家同舟共濟地成長;若平台能找到並符合特定目標用戶的深層需求,就可能向其收費,來補貼其他用戶(如重度遊戲玩家購買寶物);或是平台憑藉初期的人流,能從廣告或第三方合作夥伴,有創意地建立新的價值網(例如 LinkedIn 向企業提供數據,不一定有媒合),更會是經營上的特殊競爭力。

當第一步踏的不錯後,什麼會是平台未來發展的重要門檻?

一個平台若能在對的時機、用對的方式獲取初步的成果和一定的規模,也有足夠信心早期客戶的需求有被滿足,活躍度可接受,此時規劃進一步的擴張,也必須用心建立競爭者不易跨過的門檻,考量不同產業與公司的狀況,從技術、服務、及品牌文化上著手,會是可採行的方向。

當 Uber 在計程車媒合市場快要飽和時,就積極研發無人車的技術;當 Facebook 感到人際社交網路碰到瓶頸時,就趕緊加強 AR / VR 的技術引進;當 Amazon 發現物流倉儲的成本很關鍵時,就持續研發及應用大量的機器人技術(包括無人機)。運用先進技術不是大公司的專利,現在不少人工智慧或數據分析等技術,即使是小型公司能自行開發或結盟運用。

多數平台以服務為主,早期客戶多半是嘗鮮者,只要關鍵需求被滿足,服務流程中的瑕疵比較能忍受,但是當競爭變多,使用族群更為廣泛後,平台常需要盡快建立完整,並且有效率的服務架構,不然面對口味易變的消費者,有時小小的錯誤也能造成難以彌補的客戶或商譽流失。

雖然是老生常談,但筆者相信一個公司要成功或偉大,通常企業文化的建立常常啟於公司早期,特別是獲得初步的成功時,這個轉折決定了下一階段的人才招募、產品發展策略以及公司組織的成長。以 AirBnB 為例,當他們的商業模式初步獲得肯定時,也有各種各樣的競爭對手出現,但是 AirBnB 秉持著「友誼/友善」這個特別文化,不只打響對外的品牌定位,也塑造了非常受歡迎的組織文化,成為求職者心目中的理想公司。這種文化門檻是最高級、競爭者最難跨越的。

要做一個長久的事業,任何平台的經營者都必須不斷修正策略與作法,用心聆聽與回應市場(用戶)的聲音,在迅速應變與堅持品質上取得平衡,並且不斷試驗迭代,方能在充滿競爭的網路世界中勝出。

(首圖來源:pixabay

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