平台經濟模式這 5 年在網路科技的進步下，不斷衝擊許多產業，O2O（Online to Offline）或 OMO（Online Merge Offline）的各種營運和服務形式層出不窮，即使前兩年在很多地方（特別是中國）發生不少投資泡沫（例如共享單車等），但大家還是不敢小看這種極具顛覆威力的「非線性」商業模式。從傳統公司的尋求轉型，到新創公司不需龐大資金就能啟動服務的狀態下，仍有相當的人員和資本投入其中。
台灣雖然市場規模比較小，又因為法規在某些特定行業尚未鬆綁，除了網路電商，一直難有代表性的平台公司。不過近期筆者在多個計畫中輔導團隊時，也看到不少年輕人選擇打造新型態的媒合服務，期能發揮平台經濟的優勢，顛覆現有產業或是創造新的市場，從各種人力服務、教學課程、寵物服務、舊衣分享、飲食配送、到稍早就開啟的家居服務與運輸服務等。
不過如筆者稍早的一篇文章有提到，即使不少媒體宣稱平台經濟可能吞噬全世界，年輕創業者要成功經營一個新平台，所面臨的挑戰絕對比想像中的高，筆者在提醒這些團隊的時候，經常會從 4 個角度來看他們常面臨的挑戰：
在供給與需求方的招募上什麼是對的策略，能創造健康的正向循環？
新的網路平台公司通常會全力創造正面的網路效應，意思是盡早利用各種方式，先衝高使用人數到一定規模，此時再吸引更多使用者就比較容易，而且為每位使用者創造的價值也通常更高，特別是具有服務提供者與服務消費者雙邊市場的媒合式平台。
現在大家比較同意在最早期階段，首先招募到一定數量及品質的「服務提供商」是重要的基礎，否則即使消費端宣傳的很成功，大量湧入的使用者若得不到即時且適切的服務，熱度很快會消失。例如行動支付廠商通常要先談定廠家，Uber 要先聚集司機，人力媒合平台要先找好招募的公司，才可大規模地宣傳服務。
接下來要平衡雙邊成長的挑戰會一直存在，公司需要很敏感地訂定供給與需求端的成長策略，有時加強服務面（例如用贈送系統給餐廳，以擴大線上訂餐的來源），有時加強消費面（例如提供補貼或誘因給意見領袖，以影像更多消費者），有時同時進行雙邊刺激，有時只做一邊，確保平台的供需不會失衡。
如何增加平台的附加價值，增加使用忠誠度，也避免客戶線下交易？
筆者認為多數的 O2O（線上媒合，線下服務）的平台失敗的最大原因，經常是無法提供讓使用者不斷造訪平台尋求服務的價值。尤其當服務非屬於隨機交易（例如叫計程車、找工作等），而偏重於重複使用關係時（例如居家服務、實體教學等），這種挑戰特別的大。試想如果你從平台找到一個髮型設計師，很喜歡它的服務，你們當然可以自己約定後續服務，還可以省下至少 15%~20% 的平台媒合費用。
每個媒合平台都希望使用者的黏性高、重複造訪率高以及轉換成本高，因此公司應該不斷思考，設計許多提高附加價值，更強地綁定使用者，或是增加在平台進行互動的機制。例如使用紀錄與分析要能讓使用者感受到價值（更省錢、更有效）、建立社群組織，透過同儕力量來增加忠誠度、或是用數位學習取代實體學習，減低需要碰面的機會。
如果新創公司暫時無法單純透過平台的價值留住客戶，或獲得合理報酬，挑選實體廠家進行策略合作會是一個出路，只要公司不斷探索及實踐網路能顛覆價值鏈的方法，相信許多需求的滿足能在虛實融合間，找到最適合的比例。
利用補貼來改變使用者習慣，還是不是平台成功的關鍵？
從搭計程車、團購、到許多消費性平台的早期經營，多是靠龐大資金以及用戶補貼（對供給端或需求端都有）來快速占領市場，特別是需要改變使用者習慣，市場競爭過於劇烈，或是想要快速建立關鍵規模的時候。
住在北京的朋友笑稱，過去幾年除了房價比較貴，生活上的所有消費，似乎都可以很地價輕鬆地取得，包括用餐、搭車、網購以及居家服務等，這些多半是拜蓬勃發展的網路及行動經濟所賜。而這種由補貼養成的消費者口味（愛比價、低忠誠度、一窩蜂等），是不是產業健康發展的一個毒瘤呢？
當資本市場進入冬季，瘋狂燒錢的營運模式開始碰壁的時候，平台公司需要更慎重思考資本運用在行銷上的效益，以及在爭取新客戶與照顧好現有客戶上獲得更好的平衡。較為合理的變現與營利模式，筆者認為在接下來的幾年，會是公司能否存活的關鍵。
舉例來說，如果平台能為服務供給者創造不錯的價值（如行銷包裝、獲取客戶等），就應該及早設計合理的分潤、費用及綁定機制，讓大家同舟共濟地成長；若平台能找到並符合特定目標用戶的深層需求，就可能向其收費，來補貼其他用戶（如重度遊戲玩家購買寶物）；或是平台憑藉初期的人流，能從廣告或第三方合作夥伴，有創意地建立新的價值網（例如 LinkedIn 向企業提供數據，不一定有媒合），更會是經營上的特殊競爭力。
當第一步踏的不錯後，什麼會是平台未來發展的重要門檻？
一個平台若能在對的時機、用對的方式獲取初步的成果和一定的規模，也有足夠信心早期客戶的需求有被滿足，活躍度可接受，此時規劃進一步的擴張，也必須用心建立競爭者不易跨過的門檻，考量不同產業與公司的狀況，從技術、服務、及品牌文化上著手，會是可採行的方向。
當 Uber 在計程車媒合市場快要飽和時，就積極研發無人車的技術；當 Facebook 感到人際社交網路碰到瓶頸時，就趕緊加強 AR / VR 的技術引進；當 Amazon 發現物流倉儲的成本很關鍵時，就持續研發及應用大量的機器人技術（包括無人機）。運用先進技術不是大公司的專利，現在不少人工智慧或數據分析等技術，即使是小型公司能自行開發或結盟運用。
多數平台以服務為主，早期客戶多半是嘗鮮者，只要關鍵需求被滿足，服務流程中的瑕疵比較能忍受，但是當競爭變多，使用族群更為廣泛後，平台常需要盡快建立完整，並且有效率的服務架構，不然面對口味易變的消費者，有時小小的錯誤也能造成難以彌補的客戶或商譽流失。
雖然是老生常談，但筆者相信一個公司要成功或偉大，通常企業文化的建立常常啟於公司早期，特別是獲得初步的成功時，這個轉折決定了下一階段的人才招募、產品發展策略以及公司組織的成長。以 AirBnB 為例，當他們的商業模式初步獲得肯定時，也有各種各樣的競爭對手出現，但是 AirBnB 秉持著「友誼／友善」這個特別文化，不只打響對外的品牌定位，也塑造了非常受歡迎的組織文化，成為求職者心目中的理想公司。這種文化門檻是最高級、競爭者最難跨越的。
要做一個長久的事業，任何平台的經營者都必須不斷修正策略與作法，用心聆聽與回應市場（用戶）的聲音，在迅速應變與堅持品質上取得平衡，並且不斷試驗迭代，方能在充滿競爭的網路世界中勝出。
（首圖來源：pixabay）
