「培育人才，並讓團隊做有意義的工作。」談起競爭激烈的半導體產業與如何吸引與留住頂尖人才等議題時，Cadence 全球副總裁、亞太及日本區總裁石豐瑜是這樣破題。Cadence 作為半導體的上游，提供晶片設計所需的軟體、硬體和 IP ，讓使用者透過這些工具實現創新的晶片和系統開發，協助電子設計從概念走向應用實現。
從產業界無一不談徵才、留才、人才培育，顯見人才議題已成為科技產業的關注焦點。從一項由 104 人力銀行統計數據，就能窺知半導體產業人才缺口問題，在這項去年 12 月統計的數字顯示，台灣半導體總職缺數為 34,786 個，然而實際有在找相關工作的求職者人數僅有 9,452 名，也就是 1 個職缺僅能找到 0.27 個人才；1 名求職者對應的是 3.68 個工作職缺。
正是因為這個問題既急迫，又牽動著產業的長期發展，讓幾乎一年到頭都在差旅的石豐瑜願意撥出空檔時間坐下來與《科技新報》完整討論人才問題。
說起這波半導體大搶才背後的原因，石豐瑜從供給與需求兩個面向看起。就半導體市場發展來看，「半導體需求的量體已與過往完全不同」，產業從 2000 年開始談雲端應用到現在，終於發生了。根據麥肯錫調查統計，到了 2030 年半導體市場將從現在的 5,000-6,000 億美元，躍升至 1 兆美元。產業的快速成長，造就對從業人員需求的大增。
反觀人才供給面，嬰兒潮世代為半導體產業在 1980-1990 年代的發展挹注充足的人力。如今，嬰兒潮紛紛退休，新進者的數量補不上，做半導體的國家很難再找到這麼龐大的人才庫。
因此，石豐瑜表示，「從趨勢上來看，尋找新的人才是長期的優先重點。」而提供人才「彈性」的工作環境是他認為的一大關鍵。
他認為，像是疫情反而讓企業開始反思，員工是否一定要在辦公室？當工作地點出現彈性，企業反倒要用不同的思維去想，員工如何才能有效地工作，以及他們如何能夠在個人生活和家庭間妥善安排他們的工作。
鼓勵雙向溝通，員工也能向大老闆提想法
而彈性的關鍵不僅僅是上班的地點，還包括支持的公司文化及尊重。「我們公司的文化正是鼓勵創新、以員工為本。」石豐瑜分享，Cadence 讓員工不覺得受到束縛，而是受到各式各樣的尊重，因為公司本該是提供職場的舞台，讓員工能發揮所長之處。
他認為，在這個鼓勵創新的產業中，創新的人會覺得自己和過去做的不一樣，如果被上對下的框架束縛，怎麼會有創新發生？為了打破這樣的框架，Cadence 透過大量的溝通，包含 email 與各種開放交流，讓員工能與主管保持溝通管道的暢通。石豐瑜分享 Cadence 會定期舉辦所有人都能參與，並且能提出任何問題的會議，在這些會議中，員工能向位階最高的管理者提問企業社會責任，以及與公司發展相關的新興技術的看法等問題。
發揮橋梁角色，與產業攜手產學合作育才
除了發揮 Cadence 企業文化的優勢，達成徵才與留才目標之外，在認知到補足人才管道將是一場長期奮戰的情況下，Cadence 也早已投入培育人才的領域。
Cadence 因其所處供應鏈位置特殊，提供的工具正好是連結晶圓製造與 IC 設計中間最重要的橋樑，除了對晶圓生產及 IC 設計需求人才熟稔外，Cadence 有其全套工具與 IP 優勢，因此 Cadence 積極與學校及企業合作進行人才培訓，並且將過往鎖定電子電機相關的人才培訓範圍，擴大至物理、數學、化學、材料等等科系人才，「目標是從更基礎的領域和客戶配合，看如何能更快地培育出所需人才。」
導入人工智慧，優化流程，從而提高工程生產力
然而，即便是整個產業都積極投入人才培育，仍需注意人才技能組合如何與時俱進以滿足未來的需求。石豐瑜直指，Cadence 同時從高效的工具著手，將其工具導入人工智慧。透過導入機器學習，將過往耗時耗費人力的工作交由電腦演算法執行，有經驗的工程師則是扮演駕馭軟體與機器的角色，利用高效的工具提升其工作的效率與價值。
另一方面，導入高效工具，企業也能在徵才困難的情況下，反思人力的配置。石豐瑜提出解方：「公司可以把有限的人才側重在短期內再怎麼運用機器學習都沒辦法取代的工作上。」
就以晶片設計為例，要設計出一顆晶片的架構是機器學習無法取代的工作，像這樣的人才就應該盡量的培養；而過往懂得整套半導體設計流程的工程師，若能搭配機器學習工具，運用工程師的經驗，調整機器學習軟體，讓機器學習軟體運算的結果更佳，就能達成工程團隊提高生產力目標。
石豐瑜以工業革命為例，「機器取代勞力，且機器要為你所用。」搭配高效工具，公司可以協助工程團隊應對不斷增加的設計挑戰，同時可以將有限的人才往更高價值的領域挪移，也呼應了訪問最初石豐瑜所提「培育組織中的人才，讓團隊能夠做有意義的工作」。也唯有如他所言，提供支持性的環境、持續培育人才，以及運用機器學習的高效工具提升人才附加價值，方能培育半導體生態鏈所需人才。
（圖片來源：科技新報）
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