「理想很豐滿，現實很骨感」，Google 對這句話或許感受深刻。搜尋引擎龍頭日前不意外宣布關閉遊戲平台 Stadia，宣告「串流遊戲」夢想破滅，不僅反映「科技做藝術」的策略衝突，更證明「商業界沒有飛躍」。
串流遊戲就像串流影音，消費者只要打開電腦網頁或手機，就可玩高畫質遊戲，不用再買高階電腦或PS5等遊戲主機，遊戲運算過程全由串流企業端完成。
3年前Google執行長皮查（Sundar Pichai）喊出「Google對遊戲有責任」，高調進軍遊戲產業，誕生的Stadia平台，就是打著「淘汰遊戲主機及高階電腦」的旗幟。
沒獨家產品又錯估需求
高效企業文化難融合遊戲業
如今理想陣亡，過去3年砸的數千萬美元也全放水流。為何有錢有技術的Google搞遊戲會失敗？首先就是沒有「非我不可」。
儘管Stadia在2019年推出後，陸續有《刺客教條：奧德賽》、《天命2》等大作支援，並號稱還會再增加幾十款，但現實是這些遊戲在其他平台都玩得到，Google從未推出獨門遊戲。
同時，講究玩家快速反應的遊戲在Stadia平台也表現平平。如格鬥遊戲《真人快打11》，科技雜誌《Wired》Stadia評價只有六分（滿分十分），理由之一是「延遲感影響玩家體驗」。《金融時報》說，Google串流技術雖獲得分析師高度評價，然玩家能否順利體驗，「仍取決於『最後一哩路』的網路速度」。
也就是說，網速不夠快，玩家輸入指令後無法畫面即時呈現，就很難體驗Stadia的效果。表面上平台讓玩家擺脫遊戲機或電腦，其實讓玩家更依賴網速。
錯估需求是另一收攤之因。推出Stadia僅一年後，Google就把同時成立、開發獨家遊戲的工作室關掉，導致平台只能完全依賴第三方遊戲開發商。
《Wired》稱，投資自家遊戲工作室數千萬美元後，「Google無法忍受開發高品質遊戲所需的昂貴複雜創作過程──尤其考慮到Stadia訂閱數並不高」。
這反映Google企業文化與遊戲業本質有衝突。以科技起家的Google，是高度結構化公司，靠層級分明的作業程序建立各種流程，如招聘員工出名漫長，須經過招聘委員會等層層關卡，可能長達6~9個月。財經網站CNBC稱其確保「找到的人才都最優秀」。
但遊戲業卻很靈活，甚至有點混亂，這先天和Google結構就不相容；同時遊戲產業是多領域使用各種軟體，又與Google生存條件格格不入。
例如遊戲開發，Google下令員工不能使用某些軟體，主要是為了安全，但也限制了遊戲品質。《Wired》分析Stadia失敗，原因之一是「Google是科技公司，而不是內容公司」。
根本問題其實是「藝術」與「科技」之爭。一款遊戲往往須經3~5年打磨，開發者可能長時間不會有明顯產出。但Google重科技與效率導向，對藝術家風格很難適應。
電商龍頭亞馬遜近年進軍遊戲業成績慘淡，也是類似原因。「成功的遊戲是藝術、娛樂、技術和超大型預算的結合。大型科技公司只做到最後2個」，彭博新聞評論亞馬遜遊戲業失利，對Google其實同樣適用。
效率導向也反映至Google注重短期的策略。《金融時報》稱，Google不乏腰斬雄心勃勃的新產品，或把購併公司關閉的先例。這些「黑歷史」讓Google進軍遊戲業時「難以說服遊戲公司和玩家相信Google會長期耕耘此業務」。
Stadia收攤，為Google新產品「始亂終棄」又添一筆，也證明許多遊戲大廠當初不和Google合作很正確：Stadia推出至今逾3年，支援的大廠只有法國育碧（Ubisoft）。
陷入「一步到位」迷思
從零開始養客群，效率不彰
但Stadia失敗還反映另一更深層問題，就是「一步到位」迷思。Google串流遊戲從零開始，想一步到位建立自家平台。《經濟學人》就稱，Google進軍遊戲業的策略是「從頭開始建立客戶群」。
科技網站TechCrunch稱，如果Google方案是玩家每月支付20美元，且透過技術魔法，讓玩家可在任何地方玩已有PS5、Xbox或電腦遊戲，可能有道理。
但Stadia卻不是這樣，玩家不能玩購買的遊戲，甚至無法用自己的手把玩。要入Stadia之門，除了要花3千多元買專用手把，還要繳月費，再全額買遊戲。「這就是它注定失敗的地方。」TechCrunch說，「因為雖然人們很樂意為Google服務花錢，但沒人願意花大錢買認為短期內就會一文不值的東西」。
和對手相比，微軟也發展串流遊戲，策略是和現況對接，讓會員在雲端玩已買遊戲。Google卻要重新打造世界。這就像已經有輪子了，微軟是利用現成輪子裝上車子賣給客戶，Google卻還要從頭發明輪子車子再組裝。
商業界沒有飛躍！
逐步最佳化產品，用戶更易買單
背後更深層邏輯是「科技革命論」迷思。哲學家王東岳說的「自然界沒有飛躍」，商業發展也是如此，從BB Call、大哥大到智慧手機；從錄影帶、DVD到串流影音，都不是某個企業選擇和設計的結果，而是不斷在前人基礎上微調改善，才被市場接受。
對科技至上者來說，「一步到位」是個誘惑。然而市場底層結構並不像他們想的容易接受革命性產品，這是所謂的「路徑依賴」。
以遊戲業來說，遊戲主機發展超過30年，經歷任天堂、Sony等諸多企業耕耘，才有今天規模。Google想以Stadia跨足遊戲產業，如果走「溫水煮青蛙」路線──先配合既有遊戲，玩家接受後，再一步步建立存在感，或許更有效果。
但一開始就雄心勃勃要淘汰玩家主機電腦，這前車之鑑美國工業大佬奇異（GE）也犯過──奇異想憑工業實力，推出數位平台一統江湖，最後鎩羽而歸。因客戶原有平台使用便利，沒有誘因放棄慣用平台，重新花資源擁抱完全不熟又沒有明顯效益的服務。
對照微軟，雖也是科技公司，也推串流遊戲，策略卻是尊重現況：玩家可透過訂閱制或遊戲主機等現有機制玩遊戲。同時微軟雖不斷購併遊戲公司，但尊重各家文化，讓遊戲開發者以原有方式做遊戲。微軟沒有「科技領導藝術」，又沒有想「一步到位」，正是能逐步站穩、Google卻陣亡的原因。
Google的串流遊戲夢破滅，對產業有重大意義，最大受益人恐怕是三大主機MSN──微軟（Microsoft）、Sony、任天堂（Nintendo）。因這證明遊戲主機依然不死。正如彭博新聞網說，Stadia失敗證明「主機大戰並未結束」。反而更有助鞏固主機業者地位，「由於硬體市占率優勢，微軟和Sony將繼續成為領先者」。
但Google失敗的更大意義，是驗證「商業界沒有飛躍」：市場成功新產品、新模式，都是在前人基礎上逐步改善而來。這對想以技術一步到位改變世界的企業──如「元宇宙」，Google的失利或許提供另一層省思。
（作者：楊少強；本文由《商業周刊》授權轉載；首圖來源：Flickr/Marco Verch CC BY 2.0）
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