「我們不只是台灣公司」帶來的省思

前陣子綠學院專欄文章介紹固態電池，本地僅存的固態電池公司輝能科技在法國宣布投資決定時說「我們不再是台灣公司」，引起不少議論，驚動經濟部長親自打電話理解，後釐清輝能科技說的是「我們不只是台灣公司」，稱媒體報導引述錯誤落差大。

公司評估外地擴廠比本地擴廠有效益，一定有許多複雜因素，自然也有行內人的辛酸，這麼多年電池產業國內一直沒有受重視，人才招募也被半導體產業擠壓厲害，公司去更有養分的土壤求生存，很奇怪嗎？

你可能會問，台灣是沒人才還是沒資金？沒技術？沒市場？台灣是否不適合發展電池、儲能及電動車產業？這有個有趣邏輯，就是為什麼執著電池或產業一定要是台灣公司？這麼需要讓世界看見台灣，我們這麼沒自信的原因是什麼？

誠實說，台灣市場的確不夠大。人口不算多，不可能要求每人買很多儲能或電動車，但不只台灣的問題，現在除中國外每國都覺得自家市場不夠大。

如果不是市場問題，有沒有可能是人才問題？與幾位綠色帶路人討論後，決定整理電池業日常營運縮影，邀讀者一探奧祕。

基礎研究不足，會落入方向錯誤；戰略研究不足，會落入選擇錯誤

首先，當談人才問題，要注意「創辦人」、「老闆」也是人才的一部分，人才不單指「員工」，「高層」亦同。大部分電池公司都只求快快快，為了生存，或滿足投資人要求，只要能賺的錢，即便不擅長領域都要去賺。

舉例，擁有電池模組生產線的公司，具電池產線架設能力及場地優勢，可存放大量電池模組，只要繼續升級產線技術，開發全自動化製程，降低製造成本，就可放量達經濟規模。但投資人一來開會，覺得這樣沒有技術壁壘，於是要求產線尚未成熟時投入模組研發資源，但培養電池模組部門，從人才招募到養成都需要花時間，即便台灣最一流人才都吸引進來，人才與人才也需長時間磨合，都不是錢砸下去就能解決的問題。

投資人都會說，擔心磨合就花錢將整個團隊挖過來就好，直接挖人買技術，用錢換時間。乍看之下錢是萬能，但只能暫時解決人才荒，卻同時累積業界間仇恨值，因為挖走別人好不容易培養起來的團隊，別公司業務受影響，以後難道不會伺機報仇嗎？

組隊打天下才是硬道理人人都知道，但為什麼電池業做不到？

還沒完，公司接下來將遇到更致命的問題：文化差異。

電池公司若是製造起家，就是製造業文化；設計起家，就是設計文化；系統整合起家，就是系統整合文化。文化是公司的DNA，從大到小思維、組織架構、決策、格局都是由DNA推動，舊文化會影響新事業格局及布局，新人進駐公司後，電動車及新能源市場又都屬新領域及應用，怎麼可能用舊思維加入新比賽？

每間公司資源及專長都有限，理想上應各施所長，發揮擅長的領域，電芯廠、模組廠及系統廠分工組成小型團隊，達風險共擔、利益共享生態結構，用有限資源達最大化價值。道理人人都知道，但為什麼電池業做不到？

這幾年台灣電池產業也不是沒有公司互相結盟案例，不過信任感不容易培養，老闆最後只好選擇公司一條龍，什麼都做，自己掌握技術及資源，這是老闆容易掉入的陷阱。

下代電池公司需有三種特質：開放創新環境、專業領導、成為客戶的好朋友

重要的不是公司是否要一條龍，而是如何養出有利生存的文化。國內有電池廠宣稱技術保密與半導體廠一樣高標準，員工僅能攜帶公務機進入廠區，確實資訊都不外流，但也限制了溝通的便利性，電池產業需供應鏈協作，從電芯到模組再堆疊成電池包，跨公司研發團隊知識共享極為重要，能研發電芯不難，但如何電池模組及電池包組裝及結構設計，做到電動車或儲能客戶要求高效能又兼顧安全性，就需讓研發團隊有動機日以繼夜埋首苦幹，如果沒有創造坦誠溝通、互相學習的組織文化，大家這麼拚難道只為了高薪嗎？應該不是吧！

所有電池公司都必須追求深耕技術，因此公司文化必須專業領導，減少辦公室政治消耗前線工程師的熱情，技術能力強的人很容易瞧不起比自己差的人，但技術領先不見得代表市場接受度高，能與車廠或儲能系統廠密切合作，成為客戶的好朋友，才是最高段的技術！

願我們不再聽到某公司又去海外發展而憤怒或沮喪，真正該關注的是眼界，因眼界決定了企業的世界大小。

（作者：謝芳吉；本文由綠學院授權轉載；首圖來源：Unsplash）