Rapidus 不搶台積電客戶？日本 2 奈米「小眾策略」背後的策略分析

Rapidus 的近期進展受到國際高度關注，而日本各大媒體如《朝日新聞》也都以斗大的標題報導該公司實現 2 奈米（nm）晶片試生產的重大訊息。依 Rapidus 的說明，該公司進入市場將採行不同的商業模式，例如，涵蓋設計、製造、封裝一體化的「快速與統一製造服務（RUMS）」模式。

執行長小池敦義表示，該公司不會與台積電正面競爭，因為Rapidus不會以超大規模生產為目標。他認為，一些小型AI新創客戶希望獲得專門針對其需求而量身定製的先進晶片，而不是大規模生產的通用晶片，因此，Rapidus將專注在與他們密切合作，以達到其所需的成果。此外，為了爭取客戶，過去這兩年其高階經理人也嘗試跟美國博通以及Google、Amazon、Facebook、Apple、Microsoft（俗稱GAFAM）等科技大廠接觸，以期能向其供應晶片。

從2022年8月設立至今才短短不到三年的時間裡，Rapidus已可達此程度，這是相當令人敬佩的階段性成果。儘管如此，該公司的未來發展似乎還面臨很多不確定性因素。本文想從企業經營的策略思維角度來探討，以進一步釐清該公司對我國半導體產業的可能影響。

策略群組

管理領域在討論策略議題時，經常提到策略群組（strategic groups）觀點。它是指採用類似的定價、市場定位、產品特徵，且採行類似策略逐鹿同一目標市場的一群廠商，通常它們之間被視為有直接競爭關係。

依小池說法，Rapidus以一些小型AI新創公司為經營目標，希望與大型廠商競逐不同市場。若能做到，則可區隔彼此，代表Rapidus與其他大廠屬於不同的策略群組，因而，可能面對不同的機會與威脅組合，而不會導致直接競爭，以設法降低競爭強度。

但在半導體的產業競爭結構裡，先進製程晶片市場有可能存在不同的策略群組嗎？此外，值得深思的問題是：有多少小型AI新創公司可涉入尖端的2nm晶片產品呢？這些小型的利基市場足以支撐該公司如此龐大的2nm投資成本嗎？

要回答這些問題，可從以下幾個面向來思考：

Rapidus可因小型利基市場而大幅獲利嗎？

從其高階經理人嘗試跟美國博通與GAFAM接觸與協商的實際行動來看，小池的策略思維遠比想像的更具野心，顯示該公司並不僅僅以小型利基市場為滿足。

小池或許體認到，雖可因客製化生產而向這些新創企業收取高價；但若訂單或市場規模太小（例如，有能力涉入2nm晶片的小公司在近幾年可能不夠多），極可能不足以讓Rapidus獲利而成長。若無法大幅獲利，進入下一階段競爭所需的資金來源就充滿變數，因而，需要接觸這些科技大廠以爭取大訂單。

同一群組內多樣化的目標市場

事實上，依「同群組內多樣化目標市場」的理論觀點，在某些行業中，同一個策略群組內的企業仍然可以根據不同客群的特性進行細分，並依產品、定價、服務等方面的差異，針對不同的客群進行定位。

舉例來說：賓士、BMW都屬於高階汽車策略群組，但二者鎖定的目標族群則略有不同。賓士主要吸引追求高社會地位、成熟穩重的成功人士；而BMW則主要吸引那些熱衷於動感駕駛，並追求個性化的高收入群體。

筆者認為，在半導體產業結構裡，「先進製程群組」即可細分為不同市場。亦即，台積電、三星電子、英特爾、Rapidus都屬同一策略群組，因而，彼此間仍有直接競爭關係；只不過，Rapidus鎖定的（但不限於）是小型AI新創公司此一細分市場，以期可降低跟其他三大廠的競爭強度。

Rapidus需考量核心資源與獨特能力的配置

儘管如此，策略群組不應僅依靠外部可觀察的市場特徵來劃分，而應進一步思考「核心資源與獨特能力的配置」議題。

若廠商間資源與能力的同質性高，例如有類似的技術能力、研發能力、管理經驗、品牌認知等，將使得企業可能採類似的競爭策略；若資源與能力存在異質性，則有機會導致策略或商業模式的多樣化。換言之，廠商若想服務不同細分市場的客戶，可能需要建立不同的核心資源與獨特能力組合。

為了服務追求速度與特定創新技術的小型AI新創公司，Rapidus的「為了製造所採行的創新整合（Innovative Integration for Manufacturing；IIM）工廠」需要與客戶共同思考如何創新設計。這些公司通常專注於強大算力、AI加速性能和低功耗的特定應用，例如，快速發展中的邊緣運算領域。此時，Rapidus的設計能力以及靈活、彈性的生產能力是重要的。

但是，倘若還想要服務如博通這類設計公司，Rapidus必須提供高品質的代工服務，生產出品質穩定、高可靠度與高效能的晶片，以應用在企業層級的設備和資料中心。再則，因其訂單規模大，Rapidus必須有能力提供大規模生產產能以及具備高良率的卓越生產能力。

一般來說，若要同時服務這兩類不同型態的企業，廠商可能需要擁有不同的核心資源與獨特能力組合，但有時這並不容易。舉例來說，Rapidus採行的全程單晶圓製程，一次僅生產一片晶圓，可能有其獨特優點，包括在控制上較精確，使得整體製程可獲得較高的準確性和一致性；然而，這種處理過程會導致單一晶圓生產成本大幅提高，且放量生產較為耗時，較不適合快速生產大量晶片。

由此可知，Rapidus目前的各項規劃與資源配置應該更適合服務小型AI新創公司。一來，不僅因該公司剛剛設立，資源與能力基礎較為薄弱，二來，也因牽涉到上述配置問題，短期內要大幅調整並不容易，因而，Rapidus能否魚與熊掌兼得？值得思考。

Rapidus應思考差異化程度與轉換成本議題

另一方面，即便Rapidus真有能力做到，也不代表就一定可奏效，主要的原因跟差異化程度與轉換成本（switching cost）有關。

Rapidus應不斷問自己：與競爭者相較，我的技術真的有差異性嗎（有多大差異呢）？能提供獨特的服務嗎（有多獨特呢）？能因此差異而產出更符合客戶需求的產品與服務嗎？有能力持續推進下一世代的創新技術嗎？

若與競爭者的差異化程度不夠高，將無法在特定的市場結構中占據有利的位置，而會面臨較大的挑戰與競爭。

依Rapidus的規劃，該公司進入市場將採行不同的商業模式，其細節還包含整合製造與封裝的自動化運作系統等，主要是想與其他大廠做區別，希望可帶給其客戶獨特價值，進而提高獲利與競爭力。

儘管Rapidus試圖在上述層面進行差異化；但RUMS模式的成效尚待驗證，而且其整合製造與封裝的自動化運作系統對大廠形成的經營壓力也可能有限。

此外，以現今狀況來看，其對手競爭力太過強大，也會削弱該公司這些差異性對客戶所帶來的價值。

在台積電多年努力與深耕下，其卓越的生產能力、優異的TSMC-Online™客戶服務系統、完善的開放創新平台、完整的生態系等，深獲好評且產生高度競爭力。許多客戶不僅早已與台積電簽訂長期的供應合約，且已被其緊緊套牢，若貿然更換生產廠商可能為其帶來高度的不確定性、轉換成本與經營風險。因而，除非不得已，不然他們恐不會輕易嘗試。