Nike 如何因追求直營模式而迷失了自己？

在全球運動品牌領域，Nike 是毋庸置疑的領導者，即便疫情期間，Nike 掌握 DTC（Direct to Consumer，直營模式），成功度過對零售品牌來說極為難熬的大居家期間。但疫情後，Nike 卻沒有因直營模式呈指數級躍進，即便營收不斷增長，淨利潤卻止步不前。

許多人都將問題歸咎疫情前走馬上任的執行長約翰‧杜納霍（John Donahoe），認為他執行 DTC 政策導致零售商不再支持 Nike，10 月 14 日 Nike 宣布高層人士更換，約翰·杜納霍黯然下台，在 Nike 工作 30 年的埃利奧特·希爾（Elliot Hill）接任。這異動揭示 Nike 重新檢視數位轉型與直營模式策略。但追根究柢，真正問題不僅 DTC 策略失誤，更是 Nike 忽視產品創新基因與市場策略盲目轉向。

 ▲ Nike 跟不上標普 500 的成長。（Source：finimize）

Nike DTC 模式的由來與發展

杜納霍上任前，Nike 就曾 2017 年宣布推動 DTC 銷售，主要是 Nike 認為要持續增長的動力，就是要減少經銷商抽成、直接提高利潤率，同時自有電商、應用程式、會員資料等各類產品將會強化品牌與用戶的連結，除了如前所述能提高利潤率，也能快速掌握消費者需求、促進產品創新。

2020 年全球疫情使線上購物和數位互動成為主要消費方式，Nike 的 DTC 策略此時展現強大優勢。杜納霍上任後推動 Nike 數位轉型，除了收購 Invertex（用於 Nike Git）、Celect（人工智慧大數據），2021 年也收購虛擬時尚新創 RTFKT Studio、快速切入區塊鏈與 NFT 市場，並打算持續布局元宇宙。當然數位化、電商化是 DCT 戰略的重要一環，但就像曇花一現的 NFT 市場，趨勢快速變化最終導致弊端浮現。

杜納霍 2020 年上任後迅速推動 DTC，大幅減少與傳統經銷商合作。普遍 DCT 戰略構想，大規模數位化的有平台：跑步規劃、健身、電商平台、特殊鞋款銷售自有平台等，理論上運動、資訊、購買等整體生態鏈戰略，能讓 NIke 建立護城河，直接提升用戶資料價值。這點 Nike 沒有做錯，但問題是執行 DTC 同時，卻刻意疏遠經銷商，讓經銷商與 Nike 間的矛盾越來越嚴重。

2020 年開始，Nike 與多家北美零售商合作越來越少，首先杜納霍取消傳統訂貨會，經銷商必須改由 Nike 線上平台選貨，表面上降低 Nike 舉辦實體活動的成本，但經銷商也沒辦法理解 Nike 產品設計理念，向消費者推廣產品。同時 Nike 也實施嚴格供貨限制，僅提供有限熱門產品，同時降低價格彈性，導致經銷商靈活性下降，無法用促銷處理庫存，對經銷商極為致命。Foot Locker、Belk、DSW、Big 5 等都頗為不滿，Foot Locker 甚至與 Nike 合作超過 50 年，Nike 占產品銷售額 75%，但比例逐步降至 2022 年 60%，許多經銷商撤下 Nike 專門展示區，改露出其他競爭品牌。

即便短期提升 Nike 利潤率，但產品鋪貨廣度不足、消費者選購靈活性不夠，對零售產品極為致命。即便全球最強產品製造商，蘋果也握有極強大的自有電商、自有店面，甚至蘋果對銷商的要求也極為嚴苛、折數很低，卻從未降低供應商影響力，仍授權經銷商、零售商販售產品，蘋果只是用嚴格規矩與教育訓練，確保經銷商體驗與直營店一樣。蘋果很清楚一件事，不管多大的公司，都不可能把直營店鋪天蓋地到全球各角落，所以確保消費者有多樣化選擇，對蘋果最有利。

產品創新停滯與品牌形象受損

許多人分析時把 DTC 失誤歸咎於杜納霍，但 DTC 一直是 Nike 理想模式──因 2017 年就提出，Nike 只是找上有貝恩顧問、PayPal、ServiceNow 等網路公司管理經驗的杜納霍完成數位轉型，但董事會忽略了一個基本問題：消費品公司最重要的不是「如何賣」，而是「賣什麼」。

網路公司出身的杜納霍根本不懂產品，領導 Nike 時問題不僅通路策略，也是 Nike 史上最不「創新」的時期。杜納霍領導下，Nike 銷售主要依賴經典鞋款復刻：如 AJ 1、Air Force 1 等，研發歷史甚至可追溯到 40 年前。儘管銷售經典款式幫助 Nike 度過困境，但過度復刻和大量生產使這些產品失去潮流感與稀有度，成為大眾化的普通商品。

很多分析認為，杜納霍的錯誤不在發展 DTC，而是過分剝奪經銷商利益、又忽略產品創新重要性。即便是做鞋起家的消費品牌，Nike 核心競爭力就是不斷推出創新產品，如加入氣墊的 Air Max 系列、精密編織鞋面提高透氣性且讓運動鞋輕量化的 Flyknit 等，Nike 的運動鞋技術創新是它得以領先市場的重要基石。杜納霍對產品創新力顯然有極大理解錯誤，甚至公開場合念錯 Nike 跑鞋的核心技術名稱，這一定程度反映 Nike 越來越不重視產品研發。

Nike 一向以「創新」為品牌核心價值，消費品牌的巔峰是建立在如何催動消費者的情感價值，讓消費者認同產品用起來很「酷」、很「潮」，這內心因素就是消費品提高獲利、產品價格提高的重要因素，不管精品、蘋果等產品銷售策略皆採用類似策略。

Nike 以往如此：1988 年「Just Do it」廣告，還有 1997 年讓麥可喬登說出失敗經歷的「Michael Jordan: Failure」、為 2010 年南非奧運打造的「Write the Future」廣告、2020 年螢幕分割形式「You can’t Stop us」，這些廣告都以當時情境塑造打動人心的場景，為人津津樂道。相比這幾年 Nike 廣告策略也被批乏善可陳，難引起消費者共鳴。部分原因可能是 Nike 嘗試將大量廣告預算轉向數位廣告，試圖用自動化點擊網路廣告賺取流量、吸引消費者。但身為運動品牌翹楚，偏網路廣告點擊的行銷策略，看來就像還在爭取市占率、力爭上游的新品牌。

自動化廣告本身就如吸引消費者的點擊機器毫無情感，對 Nike 市場領跑者而言，情感訴求、建立與消費者的深層聯繫更為重要。缺乏情感連結的數位行銷，對 Nike 是有效但無法有長遠效應的策略。

DTC 調整與未來展望

Nike 這幾年發現利潤率越來越低，也開始意識到問題的嚴重性，故讓杜納霍離職，由 Nike 工作 30 多年、原本執行長接班人選埃利奧特·希爾（Elliot Hill）回鍋 CEO，並重新請回多名退休高層。一系列人事變動外界解讀為 Nike 重整旗鼓、重回以產品創新和通路擴張為核心的經營策略。杜納霍離開前，請回任內退休的老臣湯姆·佩迪（Tom Peddie），佩迪在 Nike 多年也專注經銷商、供應鏈層面，並恢復取消的經銷商訂貨會。

Nike DTC 策略並非完全失敗，而是執行時忽視與經銷商合作，導致品牌靈活性下降。DTC 的核心是透過自有管道直接與消費者互動，提高利潤率並掌握用戶數據，但經銷商品牌擴展和產品推廣作用同樣不可忽視。特別是中國市場，滔博、勝道、銳力等中國經銷商，都對 Nike 中國市場策略發揮重要作用，中國這種競爭激烈市場，完全靠自有平台與通路，就很有可能面臨市場占比下降風險。

基於 Nike 基礎極為扎實，即便純利增長差勁，但全球營業額仍狠甩競爭對手 Adidas 與 Puma 好幾條街，讓 Nike 還有空間審視這幾年的問題再調整、策略重新聚焦產品創新與情感連結。DTC 說到底畢竟只是銷售手法，但全球市場如此廣大、競爭如此激烈。以遊戲市場舉例，即便 SONY 或微軟握有許多第一方開發遊戲大廠，也沒人真正一統或獨占市場。

DTC 模式並未死亡，但需要更靈活和包容策略適應不同市場需求。Nike 需在產品創新、品牌故事及經銷商合作間找到新平衡，才能在將來保持領導地位。之後挑戰在如何保持數位化優勢，又不喪失傳統經銷管道的價值，將決定 Nike 幾年內表現和成敗。

（首圖來源：Unsplash）