「就是不讓你管」，Google 的五個不可思議

《Google 模式》為什麼能夠盤據亞馬遜排行榜冠軍一個半月？Google 高層又如何打臉麥克波特競爭優勢、七人極限論與在家上班的管理理論？

在海峽兩岸擁有廣大網路粉絲的創新工場創辦人李開復，最近在臉書上鼓勵創業者，多吸收養分：少看無聊八卦電視，多看有價值的英文網站和有養分的書（例如：Zero to One，How Google Works）。

被李開復點名的兩本書，來頭都不小。第一本，是 Pay Pal 創辦人寫的，中文譯為《從 0 到 1》；第二本中文譯為《Google 模式》（11 月 7 日中文版上市，天下雜誌出版），9 月 23 日美國版出版迄今，不僅連續盤旋亞馬遜 Amazon 管理商業書排行第一名，更獲選為年度編輯選書。

1998 成立，2004 上市，2007 年被收進牛津辭典變成一個動詞的 Google，一直以來都是全球新聞界想要了解、解密的對象。舉凡這家公司併購了什麼公司？推出什麼新產品？甚至，如何考進 Google？都可以變成新聞，甚至寫成書。

外人看這家公司有如瞎子摸象，很難抓住重點。也因此，由在 Google 工作超過 10 年的董事會執行主席施密特（Eric Schmidt）與前資深副總羅森伯格（Johnathan Rosenberg）的自報山門之作，一出版就引起話題。

讀完這本書有種感想，這本書如果是由 Google 兩位創辦人布林與佩吉來寫，未必會比較精彩。因為兩位創辦人都是學校畢業直接創業，不像施密特與羅森伯格經歷過新舊企業與管理的洗禮，透過對比來呈現，讓人體會更深。

書開頭的兩段小故事，就讓習慣於舊商業世界的人感到訝異。

2001 年施密特獲聘到 Google 當執行長，到了分配給他的辦公室，就發現辦公室已經被幾位軟體工程師占用。幾個星期後，另一位搜尋引擎工程師因為自己的辦公室已經有五位居民，空間不夠，發現施密特辦公室比較大，就決定搬進來，兩人共用辦公室好幾個星期。

不可思議一：做產品計畫，不如問問工程師

羅森伯格是施密特找來的左右手，是個老練的產品經理。一開始，他以為是被請來導入關卡式的產品開發流程。進來幾個月後，他向佩吉提出產品計畫書，佩吉問他：「你有見過那支團隊超前計畫的規劃時程嗎？」「你的團隊有作過比計畫還好的產品嗎？」羅森伯格連答了兩個沒有。

佩吉說：「那要這個計畫幹什麼？這只會讓我們礙手礙腳，一定會有更好的方法，去找工程師談談吧！」

施密特與羅森伯格說：「當時我們知道，我們兩人在二十世紀學到的很多東西是錯的，得重頭來過。」

施密特與羅森伯格的探索之旅，在 13 年後寫成了這本書。書裡充斥著對傳統管理學的挑戰與不可思議，以下舉出數例：

不可思議二：知識工作者得進化為「智慧創做者」

譬如：他們發現，人人都說知識經濟時代，工作人必須自我定位為知識工作者。但其實在網際網路世紀要成功，當非傳統類型的知識工作者還不夠，必須是「智慧創做者（smart creative）」。

兩位作者界定，智慧創做者的特質是不被特定工作局限；不規避風險，也不會因為冒險失敗而受到處罰或壓抑；不被職位定易的角色或組織架構局限。他們不同意某件事時，不會默不作聲。他們很容易感到乏味，因此經常變換工作。創做者，強調「做」，因為這群人必須有深厚的專業知識，但必須具備商業頭腦、創造力，以及實踐執行的能力。

Google 兩位創辦人一直很堅持，Google 人必須有工程師背景，即使到現在公司這麼大，工程師背景仍維持過半。就是強調做的重要。人才也是 Google 花最多心力的工作。