藍寶堅尼任員工開,八卦山腳的幸福企業

作者 | 發布日期 2018 年 11 月 18 日 0:00 | 分類 汽車科技 , 職場 , 零組件 follow us in feedly

「大牛、小牛,還是 918?後面車庫 6 輛超跑,隨便你想坐哪輛都可以!」一家坐落於彰化八卦山腳下、年營收僅約 4 億元的汽車零件廠,接送客人端出的,竟是俗稱大牛的藍寶堅尼 Aventador、小牛 Huracan 兩款超跑,與俗稱蛙王的 918 保時捷全球限量超跑,最貴一輛車上看 4,000 萬元。



不只客戶能乘坐,這 6 輛超跑,對每位員工開放。員工可在廠內練習,能駕馭後就可開上路。

令人羨慕的不只如此,這家的員工薪資,比當地同業高出至少一成到二成,且年年加薪,像是今年約 150 名員工,每人平均加薪達 3,350 元。老員工未達退休年齡就申請退休,這家公司也提早發足退休金,讓他們安心退休。

「就是要逼你倒!」
車材大廠接班人被逐出門,背千萬債

這家幸福企業是位於彰化花壇鄉的全拓工業,獨門絕活是生產藍寶堅尼、法拉利、保時捷等超跑都採用、用來確保引擎不漏油的防塵防油油封,是全台罕見打進歐洲頂級超跑供應鏈的台灣製造業先鋒。長年保持約 30% 的高毛利率,比全球最大汽車碰撞更換零組件製造集團──東陽還高出 5 個百分點,因此有能力讓員工比同業更幸福。

只不過幸福總是得來不易。究竟全拓的幸福動機是什麼?他是今年 60 歲的全拓工業董事長吳崇讓,一位曾從 2,000 億家產爭奪戰中敗陣出局的么子。

他出身中台灣最知名的車材廠家族,目前合併年營收達 600 億元的全興集團已故創辦人吳聰其的小兒子。吳聰其往生時,當地政商界盛傳,他留下的遺產至少多達 2,000 億元,包含現任全興集團董事長吳崇儀、吳崇讓在內的 4 位子女,平均每人可繼承的遺產就多達 500 億元。

只可惜之後吳聰其在分家的資產移轉過程中意外往生,一位熟識吳家的彰化政壇大老透露,吳崇讓當時擔任全興董事長,是父親欽點的接班人,但兄姊在董事會中決議拉下他。頓時,他從百億營收董事長到什麼都不是。

面對手足爭產,他歷經 3 年多的官司追討,扣掉遺贈稅,能拿到手的遺產僅不到 3 億元,且大多是公司股權,不是現金;兄長還要求往來銀行不要借錢給他,斷掉各種資源,「就是知道你沒錢,還要你去付薪水,就是要逼你倒,」吳崇讓解讀。

也就這樣,原該身家 500 億元的超級富豪,瞬間變成舉債上千萬元、人人走避的落難貴族,打擊之大,讓他一度連活下去的勇氣都沒有。

手足內鬥爭產 7 年
到父親墳前擲爻,繼續爭或跳下去?

當時吳崇讓既氣憤兄姊無情,又忙著籌錢付薪水,壓力大到睡不著,經常半夜到父親墳前,一待就到天亮,沒朋友、沒家人,沒人可以商量,只能在墳前擲爻請父親指點:要繼續爭家產嗎?要繼續經營小工廠嗎?自己還要活下去嗎?

歷經三度「乾脆跳下去(自殺)好了」的生死關頭,將近 7 年才終於擺脫悲憤的爭產情緒,找到「拚幸福」這個活下去的新動力。

「不能讓他們得逞,不只我要過得好,還要員工、周邊的人都過得更好,這才是更最重要的。」他說。

活著是更大的勇氣,一場「棄大就小」的反攻號角就此吹起。

當時他能掌握的家產只剩下全拓工業,雖然這家工廠與全興工業只有一棟廠房之隔,但年營收僅幾千萬元,根本無法與當時全興集團上看 200 億元的規模相比。全拓原本約 300 多名員工,因分家衝擊,逃到只剩不到 150 名,而且產品線與全興如出一轍,沒區隔性。

財力、人力、產品力樣樣缺,這場戰究竟怎麼打?他翻轉戰局的答案就藏在全拓工廠內的一本書、一張表與 6 輛超跑。

一本書,是吳崇讓最愛的書,書名就最叫《小,是我故意的》。

從沒錢、沒人小工廠翻身
甘願做小,專攻歐洲精品車廠

他甘願做小,不只是認清現實的客觀環境考量,還與他早年就讀淡江輪機系,畢業前在長榮跑船半年的實習經驗有關。

當年他搭的長榮貨船雖然不大,但講求效率,為了準時送達,貨物沒裝滿也照樣出港,因此收費較高,追求的是準時送達的高獲利,而且 30 多年的老船洗得比新船還亮,嚴格的自我要求,獲得高科技或精品客戶青睞,而走出自己的路。

這讓他想到自己掌舵時的全興,就像大船,擅長大量生產,但精度與交期的要求不夠,一直打不進不求量求質的歐洲精品車廠供應鏈;他從大廟被打到小廟,思考全拓的機會,認為做小沒關係,但要求精,搶攻金字塔頂端客戶,才有機會。

「他不做大,認為把產品做好,比做大更重要,把黑手工廠的環境變得像有無塵室的電子工廠。」他的同業朋友說。

他過去有資格坐上全興董事長大位,是因為他是全興全球搶單的超級業務員;爭產失敗後,雖沒有家族資源,但人脈與見識仍在身上,面對百廢待舉的全拓,他在豐田集團的業界好友指點下,自學精實管理,這門學問的兩大重點,就是持續改善與尊重員工。

他從改變員工態度開始,第一個戰場是沒人想洗的老舊廁所。

一句「做事不分階級」,他親自下去洗廁所,摸清楚洗不乾淨的原因,應該如何投資改造廁所才能改變,用一個乾淨、舒服的新廁所讓員工知道「改變是可能的」,之後換餐廳、辦公室,最後到工廠。

現在踏進全拓工廠,過去又悶又熱的作業環境已不存在,但靠的不是冷氣,而是引進水冷環保涼風扇、軸流風扇與負壓式排風等工程改造來降溫,讓員工較舒適,且省下不少電費。

薪資表、財報貼門口
杜絕靠關係,員工更專注自我提升

不僅如此,透過現場的可視化螢幕,溫度、濕度、落塵數等各項數據一目瞭然,同時每一條生產環節目標產量與實際產量狀況也隨時更新,被紅色標記的落後地區就會有幹部前往協助排除問題。過去粗重又繁瑣的搬運工作,現在有電動搬運車與無人搬運車來處理,原物料的庫存從 1 億 2,000 萬元降到 2,000 萬元,新產線的效率比舊產線提升 8 倍以上,讓生產流程管理的主管相當得意:「過去我的準交率連 80 分都沒有,但現在歐洲車廠給我們的評分高達 94 分。」

隨著歐洲車廠的訂單穩固,他為了創造更高毛利率,2017年開始進行訂單結構調整,把毛利率差的訂單轉介同業經營,雖然營收下滑,但今年新補上的歐洲訂單毛利率更高,推估今年整體營收可望再成長逾一成。

一張表,則是貼在工廠入口的薪資表與財報,無論個人或企業財務全面透明化,這在台灣製造業極為罕見。

這麼做的原因之一,是杜絕公款私用,「這是連小學老師都教過不能做的事,」他說。他曾與父親爭論過某些台商 5 套帳的經營方式不可取,擔任全興董事長時,要求財務主管嚴審包含自己在內的家人請款單據,甚至在家族分家時,發現家族一棟豪宅涉及部分侵占國有土地,主動找怪手拆掉違建,這種性格潔癖,屢屢為講道理槓上家人,為自己埋下分家悲劇的引信。

縱使 500 億元的遺產幾乎因此蒸發,這位落難貴族依舊毫不讓步,在僅存的堡壘中,更加一絲不苟的落實理念。

中部螺絲廠高角度總經理陳世宏指出,薪資公開的好處是誰做多少事、領多少錢,全都揭露,沒有印象分數或裙帶關係的升官加薪,不服氣的內鬥就能降低。

吳崇讓還設計一套強調 CP 值的每月加薪機制,他在辦公室內放置兩面大白板,上面羅列了包含自己在內的所有員工名字,每一個人都能填上自己、或看見別人符合執行力或創造力的成績,只要最後討論這值得被鼓勵,就可能加薪或獎金,搭配公開的薪資,誰領的薪水合不合理,一目瞭然,員工反而更聚焦在提升競爭力上。

拚幸福是他對逆境的反擊
承諾年年加薪:「人不要窮到只剩錢」

最後是 6 輛超跑,這是他翻轉人生的證據,也是幫他把幸福傳遞出去的重要載具。

他腦海中始終揮不去的一幕是,年輕時,他靠自己在外頭賺錢,買下第一輛國產車,得意開回家後,卻得到兄長一句「你靠自己賺?那你一輩子也別想買得起進口車!」的冷嘲熱諷,認為他必須靠家人支持才能過好生活。

如今,他不但東山再起,證明可靠自己經營能力買好車,且這好車不只是自己能享受,更要與員工同享。「人不要窮到只剩錢,」他說。

身為最大股東的他,並決定全拓長年不分配盈餘,盈餘轉作員工福利與薪資。去年由公司埋單的藍寶石公主號郵輪員工旅遊,他加碼全程包下一晚要價 10 萬元的總統套房為員工同樂場地,今年又拿出 150 萬元,發每人 1 萬元的勞工節禮金,送出營養午餐費全免的新福利。

從 2007 年開始,「承諾加薪」就成了他的企業經營策略,12 年來,從最低 150 元到最高約 5,000 元,每年加薪從不間斷,將員工平均月薪資拉高到 6 萬 2,000 元,今年他貼出一張公告:2024 年拚員工平均月薪 8 萬元的新目標。

「兄弟、家人沒有給他溫暖,還落井下石、搶訂單,最後讓他看開,反而把重心更放在關懷員工、關懷弱勢。」他的好友、彰化農田水利會主席蕭博修說。

也就是「看開了」,讓他把悲劇變喜劇,將一人的不幸,轉化成讓員工過更好的動力,拚出跨越仇恨的幸福復仇記。

(作者:林洧楨;本文由《商業周刊》授權轉載)