KPI、OKR 差在哪？濫用 KPI 制度打分數，小心員工拿不到獎金離職

企業常用關鍵績效指標（KPI，Key Performance Indicators）考核員工表現，軟體公司 Adobe 也曾這麼做，Adobe 顧客與員工體驗執行副總裁唐娜‧莫里斯（Donna Morris）6 年前取消以 KPI 為準的年度績效考核，改採目標與關鍵結果（OKR，Objectives and Key Results）管理法。

改制雖引發不少質疑，但以往每年 2 月考核結束，都會出現因不滿考績而爆發的離職潮。自 2012 年秋季改制後，員工表現不再由「達成 KPI 與否」直接評分，而是參考個人在各方面的付出做為考核依據。考核方式相對公正，離職人數跟著減少，也讓原本持反對意見的員工不得不服。

當多數企業仍採行 KPI，我們可藉由 Adobe 案例思考：KPI 有哪些問題？OKR 又如何改善？

KPI 以員工產出打分數，產出多不代表貢獻大

KPI 強調事先訂任務，以達標為績效考核標準；OKR 強調設高挑戰性的目標，並根據目標訂關鍵結果，考核無絕對標準，員工該做的就是縮小與目標的差距。Adobe、IBM 等企業接連捨棄 KPI，是因為它帶來一些問題，包含獎金制度無法長久激勵員工、做事態度被動以及任務與目標不符等。

莫里斯在《OKR：做最重要的事》裡指出 Adobe 的瓶頸，與獎金制度缺乏長久激勵效果有關。管理層每年耗費 8 萬個小時做 KPI 考核，不僅沒提高績效，反讓許多部屬不滿績效低、沒有獎金而離職。

當員工把注意力全放在績效獎金上，不只使工作熱情易受獎金高低或有無影響，還會造成無法量化成 KPI（沒機會拿到獎金）的事情沒人要做。反觀 OKR，績效是由員工對目標貢獻多少來評斷，且不牽涉獎金，如此員工更能專注於真正重要的事。

另一方面，員工努力工作若只是為了達成上級訂的 KPI，態度仍屬被動。企業採行 OKR，員工撰寫目標與關鍵結果時，可以自訂行動計畫，培養主動思考能力。

最後，《目標與關鍵成果法》提到，當企業將 KPI 視為唯一標準時，也發生實際做的事脫離目標的問題。例如，某新聞網想拓寬客群，訂下「今年內增加 100 萬觀看人次」的 KPI，怎料 A 編輯投機取巧，把原本該放在同一頁的文章，分 10 個頁面來發布。頁面多了自然會提高觀看人次，但事實上，此舉讓閱讀過程變得麻煩，即便達成 KPI，讀者也不會再來。

相反地，若使用 OKR，訂下「拓寬客群」的目標後，就會確保關鍵結果與目標相符，像是改善內容等，違反目標的做法就不可能。

雖然單獨採行 KPI 會帶來一些問題，但《OKR 使用手冊》指出，KPI 為穩定組織運作的基礎，仍有存在必要。不過，在講求創新與知識的現代，企業不只求「穩定」或「好」，更得學習 OKR 制度的精神，設定「好到難以達成」的目標、協助員工挑戰極限，才能在業界領先。

OKR 指路，KPI 加速，兩者並行創造最大效益

《OKR 使用手冊》認為，KPI 是 OKR 的基礎，兩者相輔相成。《5 分鐘商學院》進一步將 OKR 與 KPI 分別比喻成指南針與計時器，兩者並用將帶來更大效益。企業可將 OKR 理解為管理模式，KPI 則是考核工具，先透過 OKR 為組織成員建立高遠的目標與執行方式，再透過 KPI 來檢查事項有無確實被完成。

做為一個優秀的管理者，要懂得結合多種管理工具的優勢，創造最適合自家企業的做法。